“成就中国好品牌，带领走向全世界。”我每年都像路飞喊着我是要做海贼王，找到 ONE PIECE 那样，喊着这句话。
喊久了，我也会问自己：我的 ONE PIECE 到底是什么？
也许，它不是找到一个已经存在的答案，而是和一群中国品牌一起，把那个答案亲手创造出来。
哪些品牌真正具有这种潜力？
这几年我一直反复研究 lululemon，它让我着迷的是：它是从一代人群中生长出来的品牌，它敢定高价，也做配得上它的价格的高价值产品，而对那群超级女孩来说，穿着高品质瑜伽服的高频次，让它的价格平均分配下来也显得如此划算。
凝聚一群人的偏爱，有自己的文化，有明确的取舍，有很强的精神力量，并且从产品技术和品质上真的站得住——这是我对这个时代超级品牌的定义。
如果说 1998 年在北美诞生了 lululemon，中国在当下是否正在萌生未来的超级品牌？
我慢慢关注到了凯乐石。
前段时间，我们刀法团队联合一起对凯乐石做了深度的研究，包括去企业内部和创始团队深度访谈。
我对凯乐石爱之深，也同时恨之切。
爱它，因为它有很多 lululemon 当时的影子——窄门入，敢于做专业，企业文化优秀，创始人基因与众不同。
恨它，因为它的产品、渠道和专业能力已经进入国际一线竞争区间，但品牌认知与文化资产的建设，还没有跟上业务发展的速度。
今天这第一篇，我想写写我对它的爱之深——为什么凯乐石是值得关注的中国潜力好品牌。
而下一篇，我会写写对它的恨之切，凯乐石这家企业，如果要成为中国好品牌，此刻最痛、最迫切、最棘手的问题是什么？到底要怎么解？
为什么爱凯乐石？
一、这个品牌是真实玩家玩出来的，不是人工造出来的。
很多品牌后来都会为自己补写一个漂亮的创始故事。
故事里通常有一个精准的市场洞察，一张巨大的行业蓝图，以及创始人仿佛从第一天就看见了二十年后的远方。
凯乐石不是这样。它的起点甚至有点“不正经”，是两个玩家不想被生意困住，为了“更好地玩”才创立的。这个品牌是从真实体验和社群里玩出来的。
凯乐石鼓励每一个员工成为真正的户外玩家，因为只有在真实场景中才能测试出一款产品是否真的能扛住极端的自然环境。
公司墙面上写着员工自己玩出来的徒步指南。就连直播间的主播都是深度运动参与者，主播的“卷”可能不在于卖货，而是去了哪座山、哪条赛道。
二、它敢于做高端，走窄路。
在整个行业都涌向大众市场、追逐时尚潮流的时候，它做了一个“逆势”的决定：砍掉70%的产品线，重新回到山上，选择走窄门。这个决定，差点让它亏钱，却也最终让它成为了今天的凯乐石。
今天凯乐石定价高端，主要打的是“把命交给山”的极限山野攀登者，70% 的销量都来自于这群“很窄”的人群。这也和我们刀法所说的人群战略不谋而合——窄门入，宽门出。与其找到 10000 个觉得你还不错的人，不如找 100 个爱你爱到死的人。
但是窄门入的挑战和问题也很大，人群基数小，对产品要求极高，可能会造成所有生意人的最大恐惧——生意又小，又难做，何必呢？
对于“选择更窄的专业人群来锚定”这个战略方向，我第一个好奇就是，凯乐石的创始团队，是一开始就做了这样的决定，还是撞到了什么，才真正找到了自己？
先说答案，早期凯乐石策略直白——“什么赚钱做什么”。当时国内户外市场几乎一片空白，凯乐石也曾尝试借鉴国际成熟品牌的发展路径。一番摸索后，团队才越来越明确，真正属于凯乐石的路，还是专业、攀登和真实户外。
但是在 2020 年做了一个痛定思痛的转型，砍掉 70% 产品线，从宽门转窄门。
我很好奇，是遇上了什么，才会让他们想要砍掉70%的产品线，从宽门转向窄门？
在这件事的研究上，就先要去看创始团队的生平——主要就是以下三个关键人物
对于这段外部媒体都叙述过的故事，我当时就抱有一些半信半疑，于是我没有采访钟 Sir，我反而问了问朱小姐和 K 队，凯乐石是如何创立的？你又为什么和钟 Sir 一起创业到现在？
01
朱小姐和八戒，创立凯乐石，为了出去玩
很多人都听过钟 Sir 版本的创始人创立故事，而我今天想讲一个二号位视角的故事：
联创朱小姐为什么要和钟 Sir 一起创立凯乐石，她又看见了什么？
朱小姐回忆最初做凯乐石时，对我说得非常坦诚，在她的眼睛里，我相信我听到的是真相：
她说：我们当时想做一个品牌，把货做出来，组一个团队，就可以有更多时间出去玩。
就有更多时间出去玩。
就有更多时间出去玩？
就有更多时间出去玩！！
这里要记一个笔记，在创业很多年以后，找不到初心的时刻，我们往往都要回到第一天去看。
“出去玩”这个动机听起来不像商业教科书里的“正确”表达，但到今天你再回看，凯乐石后来的专业化、真实户外、产品执念、渠道选择、门店训练，几乎都可以从这个起点里找到答案。
朱小姐的故事很有趣，她之前是一个外贸员，做进出口相关工作。那家公司在当时并不落后，甚至因为对外贸易拥有信息优势，聚集了很多优秀人才：
- 一边是受过高等教育、有国际视野、语言能力强的人；
- 另一边是靠师徒制一点点做上来的本土专业人才。
问题是，她发现自己两头都不靠。
2000 年前后，她通过旅行论坛认识了一群“不按正常方式生活”的人：做摄影的、做自驾游俱乐部的、开店的、移民的、读酒店管理的。他们不像她原本的工作环境里那些人，需要每日准点上班、按部就班升迁，但他们也并没有活得糟糕。
她看见人生的另一种可能。
她辞职，开始两年多的背包旅行。走了中国的很多地方，也在不确定性中认识不同的人。
对她来说，旅行最大的乐趣就在于变量：路上遇到的人，可能成为下一段旅程的旅伴；对方的家乡，可能成为下一个目的地。
朱小姐在对比、压抑、逃离和探索中，知道了自己不要什么。
我喜欢了解创始人的背景，从中可以看到品牌文化是从什么土壤里萌发出来。朱小姐自我确认的过程，其实暗合凯乐石后来很重要的底层气质：它不是迎合主流秩序长出来的品牌，而是从“我不想那样活”开始，慢慢找到“我想这样活”。凯乐石的起点，非常小，也非常“不正经”。而这恰恰是我觉得它最迷人的地方。
旅行之后，朱小姐回到广州，开始为徒步和旅行买装备。她找到天河南二路一家山友户外店，后来成为常客。
那时候资讯没有今天发达，户外圈层也还很小。山友户外店门口摆几把椅子，三五个人、七八个人聚在一起，交流路线、装备、摄影、旅途故事和人生看法。玩摄影的人会带反转片，用放映机一起看片。大家面对面交流，关系淳朴。
这个小店成了一个原点。
朱海燕从顾客变成员工，后来又因为股东移民，买下一半股份，成了店的小老板。她就这样进入户外生意。
命运的齿轮开始转动，凯乐石创始团队的相遇，也发生在这个店里。
2003 年的一天，店里来了两个人，要买攀岩绳和岩塞，准备去白云山野攀。一个胖，一个瘦，形象都让人印象深。突然，那个胖胖的男人直接躺在了地板上开始休息。
朱小姐对他叫了一声：“你这个猪八戒，快点起来。”
“猪八戒”觉得这个名字不错，只希望把“猪”字去掉——“八戒”，就是当年的钟 Sir。
当时他在老家湛江已经是个小老板，开着五家超市，营收过亿。不过相比赚钱，他更沉迷另一件事：玩。
钟 Sir 出生在广东湛江，从小就爱玩。六年级得到一辆 BMX 小轮车后，他便迷上了极限运动；大学期间曾骑行进藏，一路到昆仑山脉。
那次相遇，他看到朱小姐穿得一身军绿色速干衣，像一个户外科考队员。两个爱玩的年轻人一拍即合，经常约着一起玩。
他们到阳朔玩攀岩、玩遇龙河漂流，整整玩了一个星期。朱小姐记得，那次钟 Sir 晒伤了，眼睛都红了，“像一只烤熟的龙虾”。
他们相约一起去白云山攀岩，朱小姐心想，这个人虽然胖，但是运动能力却十分惊人。
我觉得这里有一个很有趣的地方。两个人，一个是想摆脱生意的束缚去玩，一个已经是老板但更想玩。
玩着玩着，对彼此的了解逐渐深入。朱海燕慢慢看到了钟 Sir 的不同面：虽然工作中会极其挑剔，但生活中友善，愿意帮助人，慷慨，对朋友在金钱、时间、精力和宽容度上都很开放，内在是宽容和愿意容纳不同存在的人。
相识的过程非常关键，可以看出来凯乐石最初的人际关系，不是商业会议上的合作关系，而是“玩”出来的关系。
他们创立凯乐石的初衷，没有什么选赛道、算增长空间，朴素得不像一个商业决策——“传统的生意实在是太困人了，天天待在店里就不能出去玩了。那不如做一个品牌，有一个团队在经营，自己就可以出去玩了。”
这也决定了凯乐石不是先从资本、渠道或商业模型里长出来，而是从山友圈、户外店、攀岩和共同生活方式里长出来，在刚开始就奠定了后来凯乐石的企业文化——要会玩，我们是玩伴。
朱小姐的理想状态是像“中国边疆万里行一样，车停哪里算哪里，有事回来处理，处理完再继续走”。
而钟 Sir 踏进户外行业的种子其实早就在“玩”中埋下：2002年，25岁的钟 Sir 在四姑娘山下山途中意识到，中国已经出现了一批真正的登山爱好者，却很难买到合适、专业的国产装备。
遇到能玩到一起的创业搭档后，他做了一个非常反商业常识的决定：关掉五家赚钱的超市，进入一个当时市场规模还不如自己超市营业额大的户外行业。
2003 年 4 月，公司正式注册了，设计师手绘了一个太阳的 LOGO，团队都觉得好。
而品牌名KAILAS凯乐石，灵感来源于国外徒步杂志里面提到的十大经典徒步路线，其中一条就是冈仁波齐（Kailash）转山线路，在很多户外玩家心里，这是一座带有精神象征意味的山。
一个不想被困住的人，自然会向往一座“精神上的自由之山”。
品牌最初的样子，往往就是创始团队内心的投射。凯乐石源起于几个人真实的人生选择：我不想那样活。我想去更远的地方，看更大的世界。
这就是凯乐石最早的信念：为真正的玩家而生。
02
当所有人都在下山，它决定往上走
如果故事只停留在“几个朋友为了出去玩，顺手做了一个品牌”，那凯乐石可能只是一个户外圈子里一个有趣的小众品牌。
推着它走上后来的路的，是一次又一次不那么划算的选择。
2003 年到 2012 年，是中国户外行业一个非常特殊的阶段。很多东西，市面上根本就没有；哪怕有，也做得不够专业。
彼时凯乐石也像一个“户外杂货铺”，基本上是户外运动需要什么，就设计生产什么。速干衣、冲锋衣、抓绒、帐篷、睡袋、背包……只要专业的户外玩家有需求，他们就做。
但有一个选择，很早就让凯乐石和很多品牌走上了不同的路。
就像经历过疫情的人们迫切地想要到户外去玩飞盘、露营和溯溪一样，时间来到2003 年，经历过“非典”的年轻人也开始频频走到户外去，大众户外运动这块市场开始萌芽。
看到亚洲市场这片冉冉升起的热土，全球最大的户外展 ISPO 在 2005 年从慕尼黑远道而来，在上海举办了首届中国展，当年参与的品牌寥寥，只有 153 个，但也足以让德国人咋舌。
不过，德国人可能还是低估了中国市场的潜力，因为这个数字在十年后变成了 1000。如果看具体规模，十年间中国户外市场翻了 40 倍，约 200 亿。
很快，户外不再只属于小众玩家，开始和普罗大众的日常生活紧密结合。
这时，一个关键点来了，韩国户外风刮到了中国。
从K2、BLACKYAK 到 KOLON SPORT，韩国户外品牌在过去二十年完成了一次从专业户外到大众消费的转变。户外服饰不再只是登山时穿的装备，而成为城市生活的一部分。
明星代言、综艺曝光、时尚联名，让户外品牌走进商场，也走进了更多人的衣柜。这是一条已被验证的增长路径。
其实作为一个生意人，跟随潮流一起去做明星代言，做时尚联名是“最赚钱”的选择，但是凯乐石偏不，反其道而行之——他们看了这个潮流趋势，却心想：“如果全世界都这样，我背道而驰，做回真正的我，甚至做得更专业——是不是会更突出？”
别人下山，它继续往山上走。
但是做自己需要很大的成本和代价。
当越来越多品牌开始讨论城市、潮流和生活方式的时候，凯乐石选择把大量资源投入到高海拔登山、攀岩、越野跑以及专业攀登装备领域——内行很激动，外行不知道。就是这样选择去做，而不是选择去说，反而让我心生敬佩。
2006 年，凯乐石开始发起“凯乐石未登峰计划”（ MOUNTAIN ADVENTURE PROJECT ），探索那些从未被人类登顶，甚至没有名字的山峰。
这个项目一做就是很多年，至今，凯乐石未登峰计划共支持120位攀登者，66 次攀登征程，超 50 座山峰及线路的开拓。数量不是目的，重要的是这些人类未知地图的地理和气象都是空白地带，探索那些从未被命名、从未被登顶的山峰，本质上是在推动人类对山地世界认知的边界。
2007 年，凯乐石为国内民间攀登者推出8000GT连体羽绒服，进入 8000+ 米海拔攀登市场；次年，又成立了攀登器械部门，开始做头盔、冰镐、冰爪、安全带…… 在全球户外行业里，能够同时覆盖高海拔登山、攀岩、越野跑及专业攀登器械的品牌并不多，凯乐石是其中之一。
这些动作，对于刚刚起步的凯乐石是一笔不小的投入。这个选择，在当时看来，几乎有点“傻”。
朱小姐回忆说当时他们把产品放在商场里，一边是满商场的潮流户外产品，一边却是截然不同的主攻专业、高规格的凯乐石。很多人都会说：“你谁啊你，都不知道是什么品牌。”
做自己是浪漫的。
然而浪漫的代价往往非常具体：卖不动的货、消费者的不解、经销商的质疑，以及团队越来越微弱的信心。
03
想做专业，但是没有人买单
2013 年 12 月 27 日，朱小姐清楚地记得这一天。由于滑雪时雪板突然脱落，钟 Sir 意外撞树，不幸高位截瘫。
那段时间公司内部最大的变化其实是不确定性，因为不知道未来会怎么样，团队不知道，连钟 Sir 自己也不知道。但在凯乐石内部，大家后来提起这件事，印象最深的并不是低落和灰色。
而是 7 个月后，凯乐石在德国的户外展上开了一个 3000 平方米的订货会，这当中紧锣密鼓地组织货、组织展位，还隔了中国年。
公司没有停下来，钟 Sir 也是。他很快开始研究，坐在轮椅上，还能玩什么运动。他后来学习坐式滑雪，重新回到雪山，也继续自己开改装越野车、出差和旅行。
这场事故赋予“只为攀登”这个口号更丰盈的内涵：攀登不是必须登上山顶，而是在失去原来的身体条件之后，仍然不停止向前。
钟 Sir 认为，攀登真正重要的并不只是结果，而是在生与死、进与退的选择中，找到真实的自己。
意外并没有打乱凯乐石，真正影响这家公司的，是一些更隐蔽，同时也更巨大的变化。
2012 年是整个户外市场的转折点，高速狂奔的市场开始进入低增长阶段。专业户外起家的凯乐石开始思考增量从何而来，答案是回归专业。
因为专业对消费者来说是品质升级，创始人钟 Sir 非但没有放弃，而是当时就提出：“要做更专业的产品，做到全世界去。”
凯乐石不仅大幅提升了进口面料的比例，接近 70% ，还推出了大量专业产品，比如单价三四千的 Gore-Tex 三层冲锋衣、高性能的跑山鞋。但市场并不买账。
“当时大家是被行业推着走（潮流时尚），我们对抗的不是竞对，而是整个行业。”朱小姐记得当时凯乐石是从内到外的孤立无援，产品不被理解，终端不动销，经销商也不愿意拿货。
与此同时，更大的压力来自供应链。当时全球高端户外市场，始祖鸟、猛犸象、北面这些顶级品牌，背后都站着 Gore-Tex。而 Gore-Tex 和凯乐石的合作因为种种当时的原因断了。（这里有太多内部信息我不方便透露）
想做自己要有多难？要多少代价？中国品牌要想因为专业而高端得多难？没有市场愿意买单。
一边对抗全行业的潮流，一边要做专业却发现市场不买单，在这节骨眼还供应链关键面料合作断了。
这让凯乐石陷入一个非常尴尬的位置。往下，大众市场竞争越来越激烈；往上，高端户外核心材料和供应链资源高度集中于少数国际品牌体系，中国品牌要进入更高专业标准，除了解决研发问题，还需要面对供应链资源、认证体系和规模能力等多重门槛。
行业中发生变化的不只是产品和供应链，还有整个零售逻辑。
早年的户外品牌，大多长在街边小店里。老板自己就是玩家，店员懂装备，很多人买完东西，晚上还能约着一起去爬山。那个阶段，户外品牌卖给的是圈子里的人。
但随着百货商场和商业地产的崛起，整个行业的渠道逻辑都变了。过去，一个户外品牌最重要的是懂玩家、懂产品；后来，变成了懂商场、懂运营。
租金成本上涨、库存压力增加、消费者开始分化，传统户外渠道第一次感受到增长失速。一路狂奔的户外行业，开始进入冷静期。
多重压力之下，凯乐石也不得不摸索试错。在渠道方面，拓展电商业务，吸纳非户外垂直经销商加盟。
折腾一番之后，凯乐石在 2019 年第一次真正意义上的亏钱。
亏钱往往是一个品牌重新认识自己的开始。凯乐石后来最关键的转折，就发生在这之后。
04
老天送来一只“红酒杯”
很多品牌在亏钱之后，会选择收缩过冬。但凯乐石在亏钱之后，做了一个更大胆的决定。这个决定，让它从一个不错的产品品牌到一个有信念的超级品牌。
也是在这一年，钟 Sir 做了一个非常关键的决定，换掉了原来的职业经理人团队，引入孔繁泳加入凯乐石，担任总经理。在凯乐石，孔繁泳有另一个名字，K 队。
我是怎么认识 K 队的呢？之前我们刀法研究所团队写凯乐石，采访了 K 队，他很愿意了解年轻人的文化生活，还经常热情地给我分享应该如何开始跑步的小贴士。一次平台活动上，K 队刚因为滑雪受伤，拄着拐杖，也要过来见我。
话说回来，K 队在运动户外和零售行业都有着相当丰富的操盘经验，19 年，K 队就开始接触凯乐石， 20 年 8 月正式加入。
加入前，三人（钟 Sir，朱小姐和 K 队）有一次长达 8 小时的长谈。
K 队讲了一段话和钟 Sir 一拍即合：中国消费市场是 K 型分化，要么做高端，要么做大众。凯乐石的基因是对户外运动极度热爱，而专业户外运动和生命相关，必须走专业、高端的路线。
钟 Sir 在后来的采访中说：“我们两个胆子都很大，不成功就成仁，go big or go home！”
两位创始人因为热爱，天然对产品有敏感，运营反而薄弱。K 队早在 2009 年就买过凯乐石的冲锋衣，印象是“产品真好，就是不会卖”。
就像乔布斯遇到库克，这是一种奇妙的互补，共鸣后的互补。朱小姐说，K 队就像“老天送来的一只红酒杯”。
朱小姐的嘴里，K 队对零售管理这件事有无限的热情，“整天想怎么开店、怎么做生意、怎么卖货”，巡店的时候迈着六亲不认的步伐，特别嘚瑟。
上任的第一个月，K 队就提出了“四个坚持”：坚持专业性、坚持高品质、坚持用户导向、坚持国际化。这四个坚持反映在经营上，就是产品、渠道和定价的战略定力。
当时行业都在做更轻、更时尚、更大众的户外，凯乐石却重新回到最硬核的山上。
一方面，砍掉低性能产品。据内部说法，最多时凯乐石砍掉了接近 70% 的 SKU 和业务方向，聚焦高海拔登山、攀岩、越野跑三大场景。
同时，增加更多的英雄单品。专业户外品牌能不能立住，看的是必选品的产品力；而户外必选品当中，最终看的又是冲锋衣。2021 年凯乐石重新梳理 MONT 系列冲锋衣，占住 2500 元以上硬壳冲锋衣市场市占率第一。后一年，又推出 FUGA DU 大坡王，切入越野跑市场。
一个很“凯乐石”的原则逐渐明确：在产品上不做“不三不四”，只做“数一数二”——不能做到第一第二的品类，就先放着，慢慢来。
产品聚焦，价格也必须稳定。凯乐石坚持不打折，因为“打折是对曾经信任你的人的背叛”，凯乐石在抖音、京东、天猫全部都是正价销售。
高端的产品和定价，对应的是高端渠道。凯乐石严选经销商，优先直营，一改过去开独立门店的策略，进驻恒隆、万象城、太古汇等高端商场，店型也变得更为丰富，登山概念店、FUGA 跑山店。
从结果上看，凯乐石在主流电商平台都占据了高端户外的头部位置。线下门店从巅峰时期的 900 家缩减到了 400 家，但全渠道的会员却实现了近 200 万的增长。
这个变化的关键不是门店规模变小了，而是浓度变高了。凯乐石用笨办法，把那些真正热爱户外的、高质量的玩家重新凝聚了起来。
05
不下山，让山下的人找到上山的路
讲到这里，你可能已经发现了，凯乐石从头到尾都围绕着一个核心在运转，那就是人。它吸引的人、留住的人、培养的人，都带着一种山属于自然的感觉。这可能是它最不容易被模仿的护城河。
凯乐石鼓励每一个员工成为真正的户外玩家，只有员工是玩家，才会更了解每一个玩家的深层需求。
我们到访的那一天，凯乐石培训部副总监杨勇（勇哥）刚完成一场培训，他即将带领 40 个一线员工攀登 5100 米的雪山，测试 6000GT 羽绒服和可以扛住零下 20 度的 1000 蓬睡袋。而工位之间，还能看到放着轮椅和拐杖。这在凯乐石一点都不新鲜，因为每个假期结束，都会有因为探索户外而挂彩的人。
在凯乐石，一线员工有一个三星山地运动家成长计划，入职之后开始有相应的越野跑、登山和攀岩运动的培养计划，从见习山地运动家到三星山地运动家，包含了从越野跑、骑行、滑雪、登山、攀岩、徒步等等六个场景……二星甚至要求是完成百公里的跑山赛，三星目前公司只有 20-30 个人达到。
我当时就想，一个品牌最核心的竞争力，可能是面料科技，也可能是渠道能力，但最重要的是你能不能长出一群真正理解你、热爱你产品的人。当你的员工本身就是你的用户，那种对产品的理解和对品牌的忠诚，是任何 KPI 都考核不出来的。
凯乐石恰好是一家没有 KPI 的公司。这反而形成了一种奇特的组织力，就算老板们出门遛弯儿几周也没关系，在路上开战略会已经成为“常态”。
有一次，钟 Sir、朱小姐和 K 队三个人，从旧金山一路自驾，穿过黄石公园，再一路南下到拉斯维加斯，整整开了 6600 公里。
还有一次，他们在阿尔卑斯山脉待了 14 天，“很多重要的决策，都是在路上聊出来的”。因为在公司里，大家都被具体的事务包围，但真正的大问题，只有在山里、在路上才能想得明白。
很多人会认为，专业户外太硬核了，给人一种距离感，生意做不大。但是凯乐石很特别的一点是，尽管它一直在山上，但人们接近它的坡道是一直敞开的。
凯乐石的营销预算，几乎都花在了玩家的真实场景里。一年主办和协办超过 200 场赛事：攀冰节、登山大会、跑山赛……只要有户外玩家出现的地方，几乎都能看到凯乐石。
它们还运营着国内最大的专业跑山社群“跑山帮”，覆盖 80 多个城市。这里面都是 itra 积分 600 分以上的跑者。
2023 年，他们又发起“磐石行动”，组织徒步、攀岩、跑山活动，一年做了 85 场。
很多品牌的逻辑是“卖货”，找到用户，完成交易。但凯乐石更像是在经营一种关系：吸引一群人，让他们认同彼此，最后再一起共建。
我后来还专门采访了品牌中心负责人周子迪（人称周主任）一个问题：“凯乐石今天最需要做的品牌工作是什么？”
他说了一句话，我记到现在：
“不是创造故事，而是把真实发生的故事讲出来。”
他说凯乐石最大的财富，其实不是一句广告语，而是二十多年一直在发生的那些事情：未登峰计划、寻岩中国、运动员、高山向导、员工自己去爬山、一次次产品测试……
“这些事情一直都在发生，只是过去知道的人太少了。”
我很喜欢这句话。
很多品牌先有故事，再去寻找产品。
凯乐石恰恰相反，它先有二十多年真实发生的事情，然后才开始认真学习，如何把这些故事讲给更多人听。
它没有选择成为另一家时尚户外品牌，而是选择继续留在山上，始终在寻找下一条路线、下一座山峰、下一种可能。
它坚持留在山上，不是为了制造距离感，而是因为只有离山足够近，才能真正理解攀登者需要什么。然后把这些经验、这些热爱、这些探索精神，带回山下。
对于凯乐石来说，山不是目的地，山是答案。
06
凯乐石的新挑战
从上面的故事你可以看出来，一个中国品牌想要和全球品牌并肩，得做多少的苦功夫，要做自己得有多难。
而想要成就一个中国好品牌，被国人认可，被世界认可，需要打破许多过去大家对国牌的固有印象。
那么在我们刀法看来，凯乐石是一个初心好，禀赋好，文化真实热爱户外的企业，但它还不是一个真正的“超级品牌”。
凯乐石这家企业，此刻最痛、最迫切、最棘手的问题可能是什么？
不可能是增长。2023 年全渠道 +90%，2024 年 33–40 亿，2025 年上半年近 30 亿、同比近翻倍，双 11 杀进天猫户外前五，排到了始祖鸟前面。
不可能是产品力。全球三大全系攀登品牌之一、亚洲唯一覆盖 8000 米+全套装备；2024 年国内越野跑赛事穿着率 34.8% 登顶，2025 年近 20 场头部赛事穿着率 40.64%，把 HOKA、萨洛蒙压在身后。
凯乐石2026年最大的挑战，是品牌资产增长的速度，开始追不上价格、渠道和规模扩张的速度。
凯乐石过去成功的价值公式是：
比国际品牌更懂中国户外场景＋接近国际一线的性能＋专业用户中的强信任。
但当品牌开始从专业圈层走向更广泛的高端用户，如何让更多人不只看到产品参数，而是真正理解 KAILAS 代表什么？
真正的矛盾：山上成功，山下未完成
凯乐石在“山上”已经成功了。
9a 攀岩裤、MONT 全天候硬壳、FUGA 跑山鞋，包括赛事赞助、运动员测试和 IP 项目，都让它在专业用户中建立了很强的可信度。FUGA 在国内越野赛事中已经形成明显穿着优势，并开始独立开店；2026 年，FUGA海外首店开进了霞慕尼，标志着它正从产品系列走向独立子品牌。
但“山下”的商业逻辑完全不同。
专业用户购买的是参数、性能、成绩和安全；大众高端用户购买的是身份、审美、精神认同和文化归属。
凯乐石现在拥有很强的专业资产，但这些资产还没有被充分翻译成更广泛用户能够理解的品牌价值。专业用户已经知道它为什么专业，但更多消费者仍需要另一个问题的答案：为什么 KAILAS 值得长期选择？
2026年凯乐石最重要的战略任务不是继续证明“凯乐石产品不比始祖鸟差”，而是停止用始祖鸟作为自己的价值坐标，去回答一个更重要的问题：凯乐石到底代表什么？
过去很多中国品牌习惯通过和国际品牌比较获得认知，但比较只能告诉消费者“你接近谁”，不能真正回答“你是谁”。
二十多年前，几个年轻人并不是为了成为谁，才开始做户外。
他们是不想被困住，是想去更远的地方，是想和真正的玩家一起，做出能够把生命交给它的装备。
那轮最早被画进 LOGO 的太阳，那座被写进品牌名字的冈仁波齐，那句不那么正经的“为了出去玩”，其实一直是答案——
凯乐石最有价值的，是它代表了一种向上的精神，如何认识山、敬畏山，如何在一次次失去、失败和不被理解之后，仍然选择向上。
凯乐石最需要的正是回归做自己，回归初心——我是世界的凯乐石。
下一篇，为你分析：如果凯乐石要真正完成从“专业好产品”到“全球超级品牌”的跃迁，它最迫切的问题，该怎么解。
作者 |刀姐doris、小水井
编辑 | 刀姐doris
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