企业家至少一半时间，该花在“人”上 | 卓立出海谈|卓立出海谈|张建国|翻译|长青

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文 / 卓立（微信公众号：吴晓波频道）

前几天，星宇股份的“解约门”有了新进展——总经理周晓萍被扣薪一年，人力资源总监俞志明被免职。但真正让企业肉痛的，是合作方奔驰、大众对其违反合规的定性和调查，以及港交所的介入，这可能直接卡住它的港股上市进程。

一家年营收超150亿、服务全球十大车企中九家的车灯龙头，在处理“人”的问题上，居然如此狼狈。

这给我们所有出海企业敲响了一个警钟：在国内都管不好人，到了海外只会更难。

我在与张建国（人瑞人才创始人、瑞华智策CEO）的对谈中，他反复强调一个观点：企业家至少要把一半时间花在想“人”的问题上。出海语境下，人力合规早已不是签证、社保、薪酬发放那么简单，而是决定企业能否在海外立足的生死线。

张建国是谁？华为首任人力资源副总裁、《华为基本法》起草者之一，30多年来只研究一件事——人。他有一个直白的判断：企业家分三类，技术型的、销售型的，还有一类，既不懂技术也没客户关系，但会“管人”，深谙用人之道，俗称会“玩人”。而最终能把企业做大的，往往是第三类。

“你把人当成本，人就成了费用；你把人当生产要素，人才能变成资本。” 你对人的态度，决定了一个企业能走多远。

以下是我与张建国对话的精选内容。

会“玩人”的企业才能长青

张建国：我们接触很多企业家，可以把企业家分成三类。一类企业家是技术出身的，他能开发出一个好产品。因为产品成功了，企业就成功了；产品不成功，后面可能企业就没了，被替代了。

卓立：就更像一个项目制公司。

张建国：对，这是一类企业家。还有一类企业家是销售导向型的，客户关系很好，产品卖出去都是靠他一个人。公司能做多大，就看这个老板的客户关系有多少。

第三类企业家，可能既不懂技术，也没有客户关系，但是他会管人。

卓立：这就很重要。

张建国：他会管人，且深谙用人之道，俗称会“玩人”。大公司的企业家往往有一个共同特征：对人性的深刻洞察，对团队的优秀管理，以及成熟的人才机制建设能力。

卓立：所以您接触这么多大的客户里头，其实真正做得好的是花了很多精力在人力资源管理上的，对吧？

张建国：对，是的。

卓立：其实我们看非常经典的管理学，很大一部分就是人力资源管理。

张建国：对的。

卓立：您建议比如说一个企业家，他应该多少的精力放在人力资源管理上面？

张建国：对一个企业家来说，思考人的问题应当占去一半以上的时间。

干部选拔、阶段性外部人才引进、激励机制等，都是一把手必须亲自思考的课题。这绝不是招几个科班出身的人——哪怕是人力资源专业的博士——就能替代的。

卓立谈

张建国参与起草的《华为基本法》中，有一个著名的论断——“管理有效的员工是公司最大的财富”。而2018年，他出版了一本书叫《灵活用工》，核心观点却是：人才的关键在于“为我所用，不一定为我所有”。左手画方，右手画圆，这不矛盾吗？

灵活用工VS人才培养

张建国：这两个是完全不冲突的。一个公司肯定要重视人才，这是毫无疑问的。但是对人才，应该也有一个分层分类的管理方法。

尤其在市场快速变化的当下，对公司来说，一款产品研发周期两三年，等上市时可能已经无法适应市场的要求了；甚至这个市场出来之后，可能半年后就消失了。试想，如果人才从毕业开始培养，两三年后才能用上，那时的市场机会早就不在了。所以，在当下这种环境下，公司必须对人才实行分层分类管理。

卓立：就是你在不同的阶段，可能要使用不同的人才。

张建国：对，就是分层分类的。对于一些核心人才，对你公司来说是非常关键的，那我为了提升市场竞争力，就应该想方设法把市场里面最优秀的那些人挖到公司来。

所以，对某些岗位来说，用外包可以快速响应需求，管理最简单、成本最低、效率也最高，能很快解决问题。

另外，从今年开始，社保必须按实际工资足额缴纳，不一定百分之百，不同地区不一样，有的是按80%来要求。而且这个要求会逐步提高。但不交肯定是不行的，只要有劳动雇佣关系，就必须得交。

卓立：就是让人力资源更回归到人力资源本身，而不是成本本身去。

张建国：我觉得它不是走政策的擦边球，而是真正能解决企业一些用人的模式跟管理的问题，提高效能。

卓立：对，其实大家就是有点本末倒置，永远把人当成成本。就像您讲的，你如果把人当成是生产资料，那个思维模式一定会发生变化，就不会说灵活用工，我就天天就想着怎么样节约成本了。

卓立谈

在对“人”的认知上，张建国是理性且清醒的。可轮到自己公司走出国门，这位研究了大半辈子“人”的专家，却在最熟悉的“人”上，栽了跟头。

卓立：您其实也说，人瑞在出海的过程中也交了很多学费，您投了几千万美金，学费交了多少钱？

张建国：刚开始我们也会找当地人做国家经理，代价很高。干了半年不行，那就换掉，重新再来。

卓立：就是这半年其实业务是没有开展的。

张建国：就是没有开展，全是投入。

卓立：所以你们最大的亏还是在“人”上。一个人力专业机构也是吃“人”的亏的，对吧？

张建国：对，没有找到合适的人。

卓立谈

自己出海先交了学费，但张建国没有白交。人瑞服务了几百家出海的中国企业，他发现大家踩的坑，跟自己几乎一样——都是“人”的坑。比如越南的一家工厂，一千多号人，每个月走掉两三百个，问题出在哪？张建国开始帮客户找坑、避坑。

越南员工流失率从30%降到5%

卓立：因为服务了很多出海企业，您总结了大家在海外的几个可能会犯的错误：跨文化管理能力不足、海外组织架构建设滞后，以及过度依赖国内成功经验而导致战略惯性等。那针对这些问题，你们会怎么样去帮客户做一些服务梳理，来帮他打通任督二脉？

张建国：对，这个确实很复杂，不同的企业不一样。我就简单举个例子，我们有一家企业在越南生产，规模一两千人。但是招了人以后，每个月有百分之二三十的流失率。

招人先花一笔招聘费用，进来还得培训半个月，结果干不到一两个月又跑了，周而复始。而且新人一多，产品质量也受很大影响。后来我们做了系统调查。离职面谈时，员工大多说家里有事，不讲实话。

系统化调查下来，发现最大的问题在于过程管理——很多中方中层还在直接管一线，又不懂越南语，全靠翻译软件。公司的制度和指令经过这一层“翻译”，到了员工那里就容易变味，很多人因此产生抵触。

卓立：那怎么解决的，怎么才能有效沟通？

张建国：我们在越南有十几个员工，就派他们驻场，专门跟企业的一线员工沟通，把公司管理细节讲清楚。一两个月后效果就很明显了，流失率从之前的百分之二三十降到了5%左右，完全是两个样子。

卓立：那问题是你们的人撤完以后，企业怎么办呢？

张建国：其实还是两边怎么结合，正职副职。

卓立：所以你们其实还要在能力上再给他做配套，你还要补充一部分这个中层的管理。

张建国：是的，这样的话才有可能真正把管理做好。

卓立：咱们海外服务的企业应该有几百家了吧，大概都是哪些类型？然后咱们会提供什么样的一些服务呢？

张建国：这些年我们主要服务国内客户，合作七年、八年、十年的都有，而且大多是行业头部。其中好几家已经出海了，去香港、阿联酋、日本的都有。在当地怎么注册公司、招什么人、找供应链的人，很多都是我们帮他们搞定的。

卓立：企业为什么不能自己招当地人？

张建国：不好招。从招聘渠道、方法到后续人员管理，企业自己做起来非常复杂。

卓立：一是找不到合适的人，二是招来以后不知道怎么管理。

张建国：对，还有工签的问题等等之类的。

卓立：是的，这些都是技术性和合规层面的现实难题。

卓立谈

很多人问我，人才的核心是什么？我的答案是——投入。

投入时间，投入金钱，投入精力。

因为在一个企业的经营过程中，人是贯穿始终的那条线，也是最复杂的变量。机器只是会旧，人却会变——随着企业发展而变，随着市场起伏而变。所以管人这件事，没有一劳永逸的答案。你今天建好的体系，明天可能就得调整；你今年用对的方法，明年未必还适用。投入的意义就在这里——它不是一次性的成本，而是持续性的经营。你得跟着企业的变化去调整，跟着市场的变化去迭代。这很难，但绕不过去。

华为为什么花40亿做咨询？

卓立：我感觉你们好像陪跑。

张建国：可以这么理解。我们很多客户服务了八年、十年，是跟他们的业务共同成长起来的。所以我们专门成立了一家咨询公司——瑞华智策。

我们一个项目往往一做就是一两年，帮客户梳理业务流程、设计技术平台，并在推进过程中持续调整完善。

卓立：所以你们提供的其实是三重价值：智力、技术解决方案、人力资源。我记得瑞华智策是2025年成立的，您亲自担任CEO，这应该是一个战略性的转向。

张建国：与其说是转向，不如说是延伸——怎样给客户提供更大的服务价值。就像很多中国企业出海，踩了那么多坑、赔了那么多钱，归根结底是很多问题没搞清楚。所以知识付费是值钱的。

卓立：对，很重要。知识付费是该付费的。

张建国：因为只有吃了大亏，才知道它值钱。

卓立：是。

张建国：说到这个，我觉得华为很聪明。它之所以能发展得那么快又那么稳，很重要的一个原因就是舍得在咨询上花钱。我在的时候，95到98年，那几年投入非常大。

卓立：看你把学费交给谁，对吧？

张建国：对。当时请IBM做管理咨询，几年下来就是几十亿。人力资源体系也花了两年多时间，至少三百万美金——那可是96、97年的三百万美金。但正是这笔投入帮它搭建了体系，才有了后来的持续发展。