828 新政出台，宣告沿袭数十年的商品房预售制度迎来重大变革。
政策最核心的变化无非两点：
第一，新出让土地、尚未取得工程规划许可证的项目，优先采用现房销售模式；已取得工程规划许可证的存量项目，鼓励推行现房销售。
第二，预售项目准入门槛大幅提高，楼栋主体结构封顶后才能申请预售；项目完成竣工备案后，银行才开始放贷。
这意味着，今后无论是预售还现房销售，项目回款周期都将被拉长。传统高周转开发模式将被彻底失效，地产各专业线也将受到影响。
过去房企依靠营销“造梦” 卖房；新政落地后，必须工程完成实体建造，才能销售和回款。这对房企的工程管理能力及管理模式，提出新的挑战。
工程进度将成项目生死线
如果回顾这几年预售政策，会发现，其实政策早就在逐步收紧。
高周转最疯狂的阶段，一些项目还在挖基坑就开始预售了。
这几年很多城市要求出正负零，有的要求地面建几层才能拿预售证，部分城市比较严格，预售门槛已经提高到高层住宅总层数的二分之一、多层主体结构封顶。
至于现房销售，除了个别是地区政策试点外，绝大部分都是因为销售周期太长，被迫期房卖成现房。
对于房企而言，越早开始预售，越早可以回款，现金流压力也就越小。
新政改写了开盘和回款节点。
首先，按照这几年的开发节奏，多数项目开工半年左右就能开盘，体量小、建设进度快的项目，三四个月就开盘了。
新政后预售条件提高到主体结构封顶，开盘可能比此前推后3、4个月，甚至一年左右。
现房销售的开盘节点更是要向后推迟约10–20 个月。
其次，主体结构封顶才能预售只是“前菜”，真正有杀伤力的是“竣备后放款”，主体封顶到竣备这段时间，房企即便卖了房，也回不了款。
过去房企靠预售回款滚动支付工程款。如果采取现房销售，从开工到竣工全周期，建安成本、配套成本都得房企先垫付，沉没成本会大幅增加。戳我了解AI降本，让成本控得住、不超支
想要早回款，就得早竣备。
工程进度将成为项目生死线。房企的工程部门不再是对建造过程负责，而是要对经营结果负责。
项目的工期及质量管控，将成为重中之重。
工程必须“又快又好”
“又快又好”这个词，工程界并不陌生。应该说，这是工程建造一贯以来的追求，只不过，想要达到这个效果确实不容易。
随着新政的落地，“又快又好”将变成工程的必选项。
一、时间愈发宝贵，工程一起跑就要开始冲刺
以前为了抢预售节点，出正负零后，工程会倾注全部资源来抢示范区。
而开盘后，整体的建设进度可以适度缓一缓。有时候销售去化不好，开发商为了控制工程款节奏，可能还会刻意建得慢一点。
整个施工周期有急有缓，快慢结合。
往后，住宅项目的工期计划不再是分段冲刺，而是起跑即冲刺。一开工就得铆足劲往前赶，抢完主体和示范区抢竣备，抢工压力会贯穿整个建造周期。
而且，所有的系统，包括主体、园林、公区、精装等，一个都不能拖后腿，必须要同步完工，才能达到验收标准。帮您管好每一个工程细节，点击了解
这对于高层建筑是非常不利的。毕竟高层建筑的单体建设周期更长。以后房企会更倾向于做多层建筑，至多做个小高层，以便更好控制工期。
其实，抢工这个事，业内一直都有异议。有房企工程总就表示，目前施工周期能压缩的空间已经很少了。
而且现房销售会引导项目回归产品竞争。没有合理工期，工程品质也难以保障。
对房企而言，除了合理编排施工计划外，还要重点关注施工证前的筹备工作。图纸方面，叠图、审图加强，减少后期因变更带来的工程反复。另外，开发报建进度要跟上，别在流程上浪费时间。
在合理的工期范围内，去兼顾又快又好。
二、行业回归品质竞争，倒逼工程质量提升
以前期房销售，卖的是预期。营销可以通过“画饼”来吸引客户下单。
而现房“所见即所得”，质量瑕疵没办法通过营销说辞来粉饰。如果产品不能打，市场会直接用脚投票。
换言之，现房销售之后，地产彻底回归品质竞争。这将倒逼房企加强品控，提升产品品质。
当然，品质管控这个话题很庞大，三言两句不可能讲得清。明源君认为，在谈论品质之前，必须守住工程质量底线——有了质量底座，才有资格谈品质。
重点关注以下几个方面。
第一，质量管控全流程贯通。
现房呈现给客户的，将是实体样板、实体公区、实体园林。以前的示范区、样板房概念不复存在，不再存在“样板美化、交付减配”的现象。但这并不意味着房企可以放松质量管控，相反的，质量才是成为销售去化的“定心丸”。
工程质量要从过去的阶段性管理，变成全流程的管控。从前期的图纸、到样板引路、到验收机制、考核机制等，都以品控为目标，把各个环节串联起来，形成贯穿整个生产流程的管理机制。帮您管好每一个工程细节，点击了解
第二，建立质量通病管控专项。
开裂、空鼓、渗漏、反味等高发问题一旦出现，不仅直接影响销售定价和去化，返工的时间、成本及难度都极高。管控好了能大幅降低质量风险。据明源君了解，很多房企都有针对质量通病的专项防治体系。
接下来，一方面要结合新材料、新工艺应用，从技术层面强化防治；
另一方面，要做好标准落地，封堵管理上的漏洞。例如样板引路不能走过场，做到样板不验收就不开工；班组不通过样板考核不上岗；大区对标实体样板，出现偏差及时停工纠正。将样板变成真正的产品标尺。
第三，跨职能协同。
产品品质不是某个部门的事，而是多职能合力的成果。
以前大家常常吐槽，房企里面各部门各自为战，设计只顾快点出完图，成本只想省钱，工程只会按图施工，招采只顾低价中标，营销只考虑产品好卖……各部门的KPI都完成不错，项目可能做得不佳，卖得不好。
而现房销售下，要求各个部门需要共同锚定经营结果目标，而不是为单个部门的利益服务。这就需要一套协作机制，来平衡各部门的利益，将大家统一到同一目标线上。
三、供应链实力，对房企越来越重要
工程“又快又好”的达成，没有合作单位的支持，是不可能达成的。与此同时，新政对房企的影响，同样会传导到合作单位。对施工单位的资金实力、履约能力都提出更高要求。
①房企现金流吃紧，施工单位垫资压力大增。
尽管房地产开发一直都是施工方垫资，但在以前，房企只要销售回款了，对工程款的付款压力就会明显缓解。
以后，“竣备才能回款”所带来的现金流压力，可能会进一步传导给合作方。
比如说，某房企以前工程款是按月付，以后可能会调整成为按几个大节点付，付款密度降低，付款比例也可能会下调。
资金实力不足的施工单位，根本承接不住。
②施工单位从“最低价中标”，转向综合实力比拼。
施工单位垫资压力大了，反过来作用于招投标。
以前房企选供应商，往往都是“最低价中标”。往后这一现象有望得到缓解。
垫资要求提高以后，作为对换条件，招投标价格就得上涨。施工单位将用前期的重度投入，来换取整个工程的合理利润。
门槛大幅提高，会筛选掉一大批施工单位。
此外，以前“低价中标”，供应商在投标上吃的亏，得从工程上拿回来，这为工程埋下了以次充好、偷工减料等风险。
往后招投标不再比拼报价，而是要比拼综合实力：资金实力，履约实力、质量管控能力。
长期合作的、有默契的供应商，才可以更高效充分地落地房企的产品标准。同时，可以分担房企大部分的现场管理任务，让房企团队从繁杂的小事中抽身出来，更好地聚焦核心目标达成。
选供应商，不再是选“乙方”，而是选择真正的同路人。
小 结
以前地产工程领域有句话，叫做“工程是个筐，什么都能往里装”。
新政后，项目经营的核心压力，从营销端转向生产端。工程管理能力将从后台支撑，上升为房企核心竞争力。而原来起到兜底作用的工程部门，也将成为房企经营成效的压舱石。
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