三次抵押，三次赎回赛力斯创始人张兴海的40年生意经|东风小康|东风汽车|张兴海|生意经|知名企业|股权|赛力斯

2026年9月15日，鸿蒙智行发布了关于问界合作模式的说明。

问界仍然是鸿蒙智行大家庭的成员，但从这一天开始，产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，由赛力斯主导，华为终端参与赋能。尊界、享界、智界、尚界等其他品牌的合作模式则没有变化。

消息出来后，外界很快开始讨论一个问题：华为是不是在退出问界？但如果把时间线拉长，这其实不是一次突然发生的关系变化。

过去40年，赛力斯创始人张兴海已经做过几次类似的选择：先借助一个更强的伙伴，迅速跨过自己难以跨过的门槛；等企业长大之后，再把原本交出去的部分主动权一点点收回来。

如果把这种商业路径理解成“抵押”，那么张兴海已经经历了三次。

第一次，他把自己押给了“进口替代”。第二次，他借东风进入整车制造，又花了十多年把东风小康完全收回。第三次，他把赛力斯最重要的产品、渠道和品牌能力交给华为，在问界成功之后，又开始重新建立自己的品牌、渠道和股权能力。这可能比“躺赢”更接近张兴海真正的生意经。

一、8000元起家，他先学会了借时代的力

1986年，23岁的张兴海和两个哥哥凑出8000元，在重庆凤凰镇办起一家弹簧厂。最开始，他们生产的是汽车座椅弹簧，为长安等汽车企业供货。真正让这家小工厂第一次站起来的，却是一根不起眼的洗衣机弹簧。

当时，东北一家军工企业转向民用市场，生产洗衣机所需的专用弹簧主要依赖进口，价格大约为每根1至2美元。张兴海没有选择继续做低端代工，而是找技术人员攻关。最后，国产弹簧做到了1至2元人民币的价格。随后几年，凤凰弹簧厂占据了这一细分品类约90%的市场份额。

这也是张兴海第一次证明自己的方式。市场已经存在，他要做的不是创造一个新市场，而是找到进口产品最贵、国产能力最弱的那个环节，然后把它做成自己的优势。后来，他又把业务扩展到减震器。公开资料显示，其生产的摩托车减震器曾连续13年位居行业产销第一，雅马哈等企业也成为合作方。

从弹簧到减震器，张兴海早期的商业路径其实非常清楚：不追求一开始就做最大的生意，而是先在一个足够窄的领域做到领先，再用这个领先优势进入下一条产业链。这套方法论，后来贯穿了他的造车生涯。

但汽车制造和弹簧完全是两回事。零部件企业可以靠产品能力进入供应链，整车企业却需要生产资质、制造体系、品牌以及渠道。2003年，张兴海遇到了第一个真正意义上的“门槛”。

当时，东风汽车旗下一个微车合资项目经营不佳，东风希望寻找新的合作伙伴。渝安集团最终与东风汽车等共同成立东风渝安车辆有限公司，双方各持50%股权。张兴海一方投入5000万元，拿到了50%的股权。对于当时的民营企业来说，这意味着渝安第一次真正进入整车制造。

2005年，第一辆东风小康下线。2009年，东风小康年产销量达到20万辆，进入中国微车行业前三。到2018年，东风小康全年销售34.89万辆。

但这段合作也留下了一个长期存在的问题。车是渝安造的，品牌却叫东风小康。消费者记住的是“东风”，而不是渝安。这也是后来他为什么一定要把东风小康重新拿回来的原因之一。

二、38.5亿元买回的，不只是50%的股权

2018年11月，小康股份第一次提出收购东风汽车持有的东风小康50%股权，原交易作价48.3亿元。随后方案调整。在2019年重新披露的方案中，东风小康100%股权评估值由此前约96.59亿元降至约76.99亿元，对应50%股权的交易作价也从48.3亿元降至38.5亿元。

这里有一个容易被误读的地方：38.5亿元并不是张兴海掏出的现金。小康股份最终通过发行股份的方式，向东风汽车购买东风小康剩余50%股权，交易作价38.5亿元。所以，与其说张兴海“掏出38.5亿元赎身”，不如说他通过一次资本市场交易，把东风小康剩余50%的股权重新纳入自己控制的上市公司。

这笔交易发生在小康股份压力很大的时候。2019年前三季度，小康股份归母净利润亏损4.21亿元。与此同时，公司已经把大量资源投入新能源汽车。所以，这笔交易的意义并不只是多拿一半利润。它更像是一次所有权层面的重新确认：东风带给小康的资质、制造体系和汽车产业经验已经完成了历史任务，而接下来新能源时代的方向，需要由小康自己决定。

代价也并不轻。小康控股此前为相关资产重组作出了业绩承诺。2022年，小康控股合计支付13.6亿元现金业绩补偿，其中约12.2亿元对应东风小康项目的2021年度业绩承诺。这意味着所谓“赎回”，并不是一次简单的胜利。它伴随着融资、估值调整、业绩承诺和后续补偿。

但张兴海最终拿回了东风小康的全部股权。下一次，他需要面对的，是比东风更强的合作伙伴。

三、华为带来了问界，也改变了赛力斯的权力结构

2019年1月18日，小康股份与华为举行全面合作签约仪式。但需要把两个时间点分开看。2019年的合作，主要涉及新能源汽车智能化、网联化、工业互联网等领域。真正意义上的“华为智选车模式”，是在2021年进一步形成。

2021年，华为开始深度进入赛力斯的产品定义、设计、品牌营销和渠道体系，赛力斯负责制造。随后，问界品牌出现。M5、M7、M9相继推出，问界成为华为智选车模式最成功的案例之一。

对赛力斯而言，这一次合作带来的变化远超过单纯的销量增长。2024年，赛力斯营业收入达到1451.76亿元，归母净利润59.46亿元；全年新能源汽车销量42.69万辆。2026年1月，问界第100万辆整车下线。过去那个靠微车起家的企业，已经变成了一家年收入超过千亿元的新能源车企。

但增长也带来了另一个问题。赛力斯需要华为的技术、品牌和渠道，却不可能永远把产品定义、品牌营销和销售体系全部放在合作伙伴手里。于是，从2024年开始，一系列动作逐渐发生。

赛力斯先用25亿元收购问界等系列919项商标和44项相关外观设计专利。随后，赛力斯又以115亿元购买华为持有的引望10%股权。这笔交易分三期支付，第一笔23亿元、第二笔57.5亿元，第三笔34.5亿元，最终在2025年9月完成全部115亿元支付。

这两个动作放在一起看，意义比单独看数字更明显。25亿元买的是品牌和知识产权，115亿元买的是智能汽车核心技术体系背后的股权关系。前者解决的是“品牌是谁的”，后者解决的是“技术合作关系如何继续”。

到了2026年，赛力斯又继续补最后一块：渠道。截至2026年4月，赛力斯披露问界用户中心已经营业超过390家。过去高度依赖华为渠道的问界，开始建立越来越强的自有销售和服务网络。

于是，9月15日的那份公告出现了：产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系，由赛力斯主导；华为终端参与赋能。问界没有离开鸿蒙智行，华为也没有退出合作。真正发生变化的是：双方合作的边界开始重新划分。这其实比“华为抛弃赛力斯”或者“赛力斯单飞”更准确。

四、张兴海真正收回的，是企业自己的选择权

如果把张兴海过去40年的经历放在一起看，会发现三次合作的逻辑其实很接近。第一次，他借助进口替代的时代机会，从一个小弹簧厂进入汽车零部件产业；第二次，他借助东风进入整车制造，花了十多年把东风小康剩余50%的股权重新收回来；第三次，他借助华为完成新能源转型，又通过购买商标、购买引望股权、建设自有渠道，一点点增加自己的控制力。

所以，“抵押”和“赎回”只是一个比喻。真正贯穿这40年的，是张兴海对企业控制边界的反复调整。他很清楚自己什么时候需要别人，也知道什么时候必须开始把选择权拿回来。

这也是为什么2026年的这次合作模式调整值得关注。它并不意味着赛力斯和华为结束合作。恰恰相反，双方的合作仍然存在，只是赛力斯承担的经营责任更多了。这对赛力斯也是一次新的考验。