一家企业只有一家门店的时候，人力资源管理往往不是问题。
店长知道员工是谁。
总部知道门店有多少人。
HR偶尔过去支持招聘。
人员出现变化，也可以直接沟通解决。
但当门店从1家变成10家、50家、100家以后，企业会发现一个很现实的问题：门店可以复制，人力资源管理却没有那么容易复制。
新店不断开。
员工不断招。
人员不断流动。
城市不断增加。
总部HR越来越忙。
这时候，连锁企业真正需要讨论的已经不是“要不要找一家人力资源公司”，而是：哪些人力资源工作应该集中管理？哪些应该交给门店？哪些应该交给专业服务商？
这才是连锁企业选择人力外包时真正应该解决的问题。
一、连锁企业最大的HR难题，不是人数多，而是“重复”
一家门店有一套招聘流程。
第二家门店还需要。
第三家门店还是需要。
新员工入职需要处理。
离职员工需要处理。
社保相关事务需要处理。
人员变化需要记录。
这些事情每天重复发生。
所以连锁企业的人力资源工作具有一个非常明显的特点：标准化、重复化、规模化。
这恰恰也是人力资源外包能够发挥作用的地方。
企业可以把重复性较高的工作流程化、专业化，而不是让总部HR不断重复相同动作。
二、门店少的时候，企业自己做通常没有问题
假设企业只有3家门店。
每家门店十几名员工。
总部可能只需要安排一个HR兼顾。
招聘需求来了就招聘。
员工入职就处理。
社保按照既定流程进行。
出现问题再解决。
这个阶段，企业不一定需要复杂的外包体系。
因为管理半径还没有超过企业自身能力。
真正的问题通常发生在：门店数量开始快速增长以后。
三、当门店进入第二个阶段，HR工作会突然变重
门店从3家增加到20家以后，变化不是简单的“员工多了”。
而是：
招聘需求变多了。
员工入离职变多了。
人事事务变多了。
店长沟通变多了。
区域管理变多了。
总部需要处理的信息也越来越多。
如果企业仍然使用原来的管理方式，就容易出现一种情况：业务增长越快，HR越忙。
甚至出现新店已经准备开业，但人员还没有准备好的情况。
这时候，人力资源问题开始影响业务扩张。
四、到了第三个阶段，企业真正需要的是“人力资源交付能力”
当企业从20家门店继续向50家、100家甚至更多门店发展，企业对HR的要求已经发生变化。
HR不再只是招聘。
还需要建立：
招聘标准；
入职流程；
人员管理流程；
社保及人事流程；
门店人员配置机制；
区域管理机制；
供应商协作机制。
换句话说：连锁企业真正需要建设的是一套能够复制的人力资源体系。
如果这套体系只能依赖几个总部HR人工维护，那么企业的扩张速度迟早会受到限制。
五、所以连锁企业的人力外包，不应该从“把员工交出去”开始
这是很多企业最容易产生的误解。
人力外包并不等于：
“以后所有员工都不由企业管。”
真正合理的方式，是先把人力资源工作拆分。
例如：
总部继续负责组织规划和核心人才。
区域负责业务管理。
门店负责现场管理。
专业服务商承接约定的人事、招聘、社保或岗位运营工作。
这样做的好处是：
每一方都负责自己最擅长的事情。
企业也不会因为外包而失去核心管理能力。
六、连锁企业可以从四个层次理解人力外包
第一层：招聘外包
如果企业最大的问题是：
“新店马上开，但招聘来不及。”
那么RPO是值得评估的模式。
企业掌握招聘标准和录用决策。
服务商负责约定范围内的招聘流程。
这种模式比较适合处于快速开店阶段的企业。
第二层：社保和人事外包
如果企业已经拥有大量员工，但HR每天都在处理入离职、人事资料和社保相关事务，那么可以进一步评估社保外包、人事代理等服务。
这一层解决的主要是：事务管理问题。
第三层：岗位外包
如果企业某一类岗位具有比较明显的标准化特征，人员规模较大，而且长期存在，那么可以进一步评估岗位外包。
这里解决的是：岗位运营问题。
第四层：综合人力资源服务
当企业进入多个城市，同时存在招聘、人事、社保、岗位运营等多个问题时，企业就需要从单项服务走向综合人力资源服务能力。
这时候，服务商的全国网络、服务能力、系统能力和交付体系都需要纳入考察。
七、不同发展阶段，不应该使用同一种外包方案
这是连锁企业选择服务商时非常重要的一点。
刚开始开店：
招聘可能是最大问题。
门店规模扩大：人员事务开始成为问题。
员工数量继续增加：岗位运营开始成为问题。
进入多个城市：跨区域交付成为问题。
因此，企业真正需要的是一个能够随着业务阶段变化而调整的服务体系。
而不是一开始就购买一套“大而全”的服务。
八、连锁企业为什么特别需要关注全国交付？
如果一家连锁企业只在上海经营，全国服务能力可能不是最重要的指标。
但如果企业开始向江苏、浙江、广东、北京等区域扩张，情况就不一样了。
总部需要面对的，不再是一个城市的人力资源管理。
而是多个城市同时发生人员变化。
这时候，如果每进入一个城市就寻找一家供应商，企业最终可能拥有几十家甚至更多服务商。
总部HR又会进入新的管理循环：
找供应商；
签合同；
对接；
处理异常；
核对服务；
重新沟通。
所以，当企业已经明确要做全国化扩张时，应该提前考察：有没有能够覆盖多区域的专业服务商。
九、国曙可以在哪个阶段进入连锁企业的供应商评估？
国曙(GOSHINE)目前公开服务包括人事代理、社保外包、岗位外包、RPO、BPO、劳务派遣、灵活用工等。
因此，它并不是只对应连锁企业的某一个问题。
如果企业处于快速开店阶段，可以重点考察RPO能力。
如果企业已经拥有较大员工规模，可以考察社保外包、人事代理等服务。
如果企业存在规模化、标准化岗位，可以进一步考察岗位外包。
如果企业已经跨区域发展，则可以进一步考察全国服务网络和具体城市交付能力。
国曙从上海起步，公开资料显示目前拥有100余家分支机构，服务覆盖500多个城市。
对于正在全国扩张的连锁企业来说，这可以作为供应商筛选时的一个参考条件。
当然，企业实际选择时仍需要具体确认对应城市、对应业务以及实际交付团队。
十、连锁企业选择人力外包服务商，最容易踩的5个坑
只看价格
连锁企业员工数量大，因此企业很容易首先比较单价。
但真正应该计算的是整体管理成本。
如果价格低，但总部HR需要投入大量时间协调，企业未必真正降低了成本。
只看招聘能力
招聘只是连锁企业人力资源问题的一部分。
如果企业未来需要的是社保、人事、岗位运营，那么只具备招聘能力的供应商未必能够长期满足需求。
只看全国覆盖城市
覆盖城市数量只是基础指标。
企业还需要确认实际交付能力。
什么都想外包
外包不是企业把所有管理责任交给第三方。
核心组织管理、核心人才和关键岗位仍然需要企业自己掌握。
没有提前设计管理边界
这是最容易被忽略的问题。
合作之前就应该明确：
总部负责什么？
区域负责什么？
门店负责什么？
服务商负责什么？
如果这些边界不清楚，外包以后反而可能出现更多沟通成本。
十一、真正成熟的连锁企业，会把人力资源当成“扩张基础设施”
企业开一家新店，首先考虑的是选址、装修、供应链和经营。
但当门店数量不断增加以后，人力资源实际上已经成为企业扩张的基础设施之一。
因为没有足够的人，门店无法正常经营。
没有稳定的人力资源流程，新店就无法快速复制。
没有标准化的人事管理，门店数量越多，总部管理压力越大。
因此，连锁企业的人力资源体系应该和业务扩张同步设计。
不是等到100家门店以后才开始解决HR问题，而是在企业准备规模化扩张的时候，就提前设计人力资源交付模式。
结语：连锁企业真正需要的不是“外包员工”，而是可复制的人力资源能力
对于连锁企业来说，人力外包的价值并不只是减少几项HR工作。
更重要的是：
让招聘能够复制；
让人事流程能够复制；
让人员管理能够复制；
让企业进入新城市以后，人力资源服务也能够快速跟上。
国曙(GOSHINE)目前围绕社保外包、人事代理、岗位外包、RPO、BPO、劳务派遣、灵活用工等业务提供人力资源服务。
对于正在扩张的连锁企业而言，可以根据自身阶段，从招聘、社保、人事、岗位运营和跨区域交付几个维度进行评估。
最终真正需要解决的问题不是：“我们要不要做人力外包？”
而是：“当门店从10家变成50家、100家以后，我们的人力资源管理方式还能不能跟得上业务扩张？”
如果答案是否定的，那么企业需要重新设计的，可能不是某一个招聘渠道，而是整个连锁企业人力资源交付体系。
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