一本写于1911年的书，还在影响今天的打工人？|工厂|弗兰克|打工人|施密特|泰勒|科学管理原理

每天应该完成多少任务，一项工作应该用多长时间，怎样把人的动作拆解成可以测量的数据，如何用更高的报酬激励更高的产出……

图｜电影《最后的KPI》截图

这些我们习以为常的管理方式，早在一百多年前就被系统地写进了一本书。1911年，美国工程师泰勒出版《科学管理原理》。

他试图解决的，是机器大生产时代的效率问题；然而，当我们面对KPI、标准流程、绩效工资乃至平台算法时，仍能在其中看见泰勒留下的深刻印记。

《科学管理原理》跨越了一个多世纪，泰勒提出的问题仍在现代职场中回响。

在“科学管理”之前工作如何开展？

泰勒写这本书，首先是因为他看见了一种不易察觉的浪费。森林消失、煤炭减少、钢铁资源枯竭，这些物质损耗看得见，也容易引起警觉，人的“不熟练、低效和指挥不当”却不会留下明显痕迹。工厂每天都在消耗时间和体力，却很少有人认真追问：一项工作究竟应该怎样完成？

弗雷德里克·温斯洛·泰勒（1856—1915）。他从机械工程师和工厂管理者的经验出发，试图把劳动过程转化为可观察、可测量的方法。

在当时的工厂里，劳动方法主要依靠经验传承。一个新工人观察身边的老师傅，模仿他的动作，再逐渐形成自己的习惯。做同一项工作，可能存在几十种甚至上百种方法；同一种用途的工具，也可能有许多不同的形状和规格。究竟哪一种更省力、更快捷，通常没有人进行系统比较。管理者只要求结果，具体怎样干，则由工人凭个人经验决定。

米德韦尔钢铁公司车间。泰勒在这里从工人做起，并开始研究工时、工具和作业方法。

泰勒对此提出了一个后来影响深远的判断：几乎所有机械工艺中，每个动作背后都存在一门可以研究的“科学”。管理者应当观察各种方法，拆解动作，记录时间，比较工具，再找出相对有效的工作方式。过去藏在个人头脑和双手里的经验，由此被整理成规则、表格、标准和操作程序。

过去，手艺主要掌握在工人手中；从泰勒开始，企业试图把它提取出来，变成组织可以记录、复制和控制的知识。今天随处可见的流程手册、操作规范、工时测算和岗位培训，都能从这里找到早期的思想源头。

工人为什么不肯全力工作？

泰勒在书中反复讨论一种现象——“磨洋工”。他观察到，一个人在体育比赛中可能拼尽全力，为队伍争取胜利；第二天回到工厂，却会主动放慢速度，有时只完成自己实际能力的一半，甚至三分之一。

泰勒把这种行为分为两类：一类来自人趋向轻松的本能，另一类则来自制度和人际关系，他称后者为“体制性磨洋工”。

工人为什么要限制自己的产量？泰勒归纳了三个原因。

工人普遍担心，提高个人和机器的产量会减少所需岗位，最终导致同伴失业。
现行工资制度使工人相信，一旦管理者知道某项工作可以完成得更快，就会提高定额或降低计件单价。
依靠代代相传的经验法则工作，本身就浪费了许多动作和精力。

其中最值得注意的是第二点。一个工人今天创造了更高纪录，明天这个纪录就可能变成所有人的最低要求，而工资未必相应增加。

因此，隐瞒真实能力、彼此约束速度，反而成为一种自我保护。即使某个精力充沛的工人愿意多做，他也可能受到同伴责备。

泰勒笔下的“磨洋工”，表面看是个人懒散，深层却是劳资双方缺乏信任的结果。

1886年芝加哥干草市场事件的木刻版画。劳资冲突构成泰勒讨论“体制性磨洋工”的历史背景。

泰勒对工人的判断时常带有那个时代居高临下的口吻，但他并没有把低效率完全归罪于工人。他承认，当雇主不断提高任务、压低单价时，工人自然会把雇主当作对手。双方互相猜测：管理者认为工人在偷懒，工人则担心自己的努力成为下一轮加码的依据。

一个多世纪后，这种心理并未消失。员工隐藏完成工作的真实速度，担心“能者多劳”；团队把过高的个人产出视为破坏默契；绩效提高后，指标随即上涨。

职场中的“反向优化”“向上管理”，有时并不是人拒绝努力，而是在不可信任的制度中保护自己。

科学管理不只是把工人盯得更紧

泰勒认为，旧式管理即使做到最好，也不过是用额外报酬激发工人的主动性：管理者提出要求和奖励，具体办法仍由工人自己寻找。他把这种方式称为“激励主动性”的管理。科学管理与它的根本区别，在于管理层不能只站在一旁下命令，而要承担过去未曾承担的工作。

泰勒把这种新责任归纳为四项。

研究每一道工序，形成能够替代经验法则的科学方法；
科学地选择工人，并对其进行培养和训练；
管理者与工人真诚合作，确保工作按照研究所得的原则进行；
重新分配工作和责任，由管理者承担更适合由他们完成的计划、准备和研究工作，工人则负责具体执行。

这意味着，一项任务开始之前，管理层应当已经完成大量准备：什么工具最合适，动作怎样安排，机器以什么速度运行，任务需要多少时间，工作与休息如何交替，都不应再由一线工人独自摸索。

泰勒甚至设想建立专门的计划室，把不同专家的知识写在提示卡片上，再由“老师”进入车间指导工人。

约1905年的机械加工车间。科学管理把工人的经验拆分成动作、速度与机器参数。

从这个角度看，科学管理要求管理者为效率承担更大责任。工人完不成任务，问题未必是他不够努力，也可能是选择、培训、工具、流程或任务设计不合理。管理者如果只拿着秒表催促，却不研究方法、不提供帮助、不增加报酬，就只采用了科学管理的外壳。

当然，新的分工也改变了劳动者的位置。标准一方面可以减少无效劳动、帮助普通人掌握更好的方法；另一方面也可能让人变成执行指令的环节。科学管理最重要的遗产及其最持久的争议，恰恰同时包含在这种分离之中。

从12.5吨到47.5吨：

泰勒最著名的实验

为了说明科学管理的效果，泰勒讲述了伯利恒钢铁公司的生铁搬运实验。当时，一块生铁重约92磅，工人每天平均搬运12.5长吨。经过观察和研究，泰勒认定，一名适合这项工作的一流工人，每天可以搬运约47长吨。

约瑟夫·彭内尔1881年绘制的伯利恒钢铁厂。泰勒后来在这里推行生铁搬运与铲装实验。

管理者从75名工人中挑选出4人，再从中选定一名被称作“施密特”的工人。施密特原来的日薪是1.15美元；如果他严格遵照指示完成新的工作量，便可得到1.85美元。

实验中，监督者告诉他什么时候搬起生铁、什么时候行走、什么时候坐下休息。当天傍晚，他搬运了47.5长吨。此后，其他工人也陆续经过选拔和训练，按照相同方式工作。

搬运生铁块的工人。泰勒以这项基础体力劳动说明选择、训练、休息节奏与任务奖金如何共同发挥作用。

泰勒强调，成绩并非来自一味延长劳动时间。研究者发现，搬运92磅重物时，工人真正负重的时间只能占一天的一定比例，其余时间必须让肌肉恢复。如果只用高工资诱使施密特连续猛干，他可能在中午以前便筋疲力尽。科学方法的作用，正是把负重和休息安排成一种可持续的节奏。

另一个案例来自砌砖。弗兰克·吉尔布雷斯分析砌砖工的每个动作，调整砖块和灰浆的位置，使用可以随墙面升高的支架，预先把砖按合适方向摆放，并让工人的两只手同时完成不同动作。经过这些改变，砌一块砖所需的动作从18个减少到5个，有时甚至只有2个，砌砖速度也由每人每小时120块提高到350块。

弗兰克·吉尔布雷斯展示动作研究图表，约1916年，他以砌砖研究而闻名。

两个案例共同体现了泰勒的方法：去除无用动作，改善工具和工作条件，选择并训练适合的人，再用更高工资奖励更高产出。

它们展示了标准化的力量，也留下一个令人不安的问题：当管理者连一个人何时搬起重物、何时坐下休息都能精确规定时，劳动者还在多大程度上拥有自己的时间？

高工资与低成本，

真的可以同时实现吗？

泰勒把管理的主要目标概括为两件事：雇主的财富最大化，同时也让每一个雇员的财富最大化。在他看来，劳资利益并非天然对立。如果科学方法能够提高生产率，工人便可以获得更高工资，企业也能以更低的单位成本生产商品；商品价格下降又会扩大市场，为社会创造更多需求和就业。

这套逻辑贯穿全书。在生铁搬运实验中，工人的日工作量从12.5长吨提高到47.5长吨，工资则从1.15美元提高到1.85美元。在铲装工作中，管理者不再让所有人使用同一种铲子，而是根据矿石、煤灰等材料的重量准备不同工具，使每铲的负荷保持在适当水平。工人完成经过测算的任务后，可以获得比当地通常水平更高的收入。

泰勒还提出，生产率增长创造的收益不只属于雇主和工人，还应考虑作为第三方的社会公众。企业获得利润，工人获得工资，消费者则通过更低的商品价格分享效率提升的成果。科学管理在他的设想中，不只是工厂内部的技术，也是一种调和冲突、扩大社会财富的办法。

然而，泰勒提供的数据也暴露了问题：施密特的搬运量增加了近三倍，工资却只增加约六成。泰勒认为这是合理的，因为方法来自管理者的研究，而工人也得到了高于市场水平的报酬。科学管理证明了生产率可以被重新设计，却没有替我们彻底解决分配和权力的问题。