当前，国有企业改革已进入攻坚克难的关键阶段。党的二十届三中全会对进一步全面深化改革作出系统部署，明确提出推动国有资本和国有企业做强做优做大、增强核心功能、提升核心竞争力。与此相应，国有资产监管体制正加快由“管企业”向“管资本”转变。这一政策导向的深刻调整，对中央企业和地方国有企业总部提出了新的更高要求，促使其重新审视功能定位、优化组织架构、完善管控机制。但从实践情况看，仍存在一些认识偏差：有的将部门数量简单压缩等同于改革到位；有的不同功能类型企业套用同一总部模式；有的重“瘦身”轻“健体”，改革成效打了折扣。
上述问题的背后，是对总部改革系统性认识不足的集中反映。从红海云服务众多国有企业的实践看，成功的总部改革绝非简单的机构合并或人员精简，而应立足企业功能定位，科学选择组织模式，健全对标评价体系，推动改革从形式调整走向实质提升。本文结合最新政策要求和行业实践，就国有企业总部改革的模式选择与评价方法作初步探讨。
一、把握改革要求，深化总部功能定位认识
长期以来，部分中央企业总部存在“机关化”倾向，部门设置参照行政序列，审批链条冗长，市场响应迟缓。这种行政化管理模式已难以适应市场竞争需要，成为制约企业高质量发展的突出瓶颈。对此，国务院国资委专门部署开展中央企业“总部机关化”问题专项整改，明确了整改方向和要求。
“以管资本为主”的政策体系已经形成。党的十八届三中全会首次提出“完善国有资产管理体制，以管资本为主加强国有资产监管”；此后，《改革国有资本授权经营体制方案》（国发〔2019〕9号）等配套文件相继出台。按照这一要求，出资人机构聚焦“管资本”，将依法应由企业自主决策的事项归位于企业；企业总部则相应强化战略引领、资源配置、风险防控等核心职能。这意味着，总部必须实现从“事务审批者”向“价值创造者”的转变。从实践看，当前仍存在两类认识偏差：一是将“小总部”简单理解为“少部门”，忽视了财务管控型总部之“小”应体现为减少运营干预，而非职能缺位；二是产业集团与国有资本投资运营公司套用同一总部模式，导致投资运营公司行政化、产业集团管控失序两种偏差并存。究其根源，在于对企业功能定位缺乏精准识别，组织模式选择与功能定位不相匹配。
二、坚持分类施策，科学选择总部组织模式
科学分类是分类施策的前提。通过对众多实业类中央企业及广义中央企业公开披露信息的梳理分析，中央企业总部组织架构可归纳为五种典型模式。各模式均有特定的配置逻辑、部门设置范式与适用情形，企业应结合实际审慎选择，不宜简单套用。红海云HR系统可敏捷灵活支持企业建立多类型总部组织可视化架构，企业可结合自身功能定位匹配参考，并根据实际动态调整，有效降低组织设计的探索成本。
三、健全对标体系，系统评价总部改革成效
过去十年，国有企业总部改革以压缩管理层级和减少法人户数为核心任务，围绕“瘦身健体”的目标取得了阶段性成效。截至2021年底，中央企业累计压减法人户数近两万户，占比超过38%，集团管理层级全部控制在5级以内。然而，随着改革逐步进入深水区，单纯以压减数量作为评价标准的方式已无法全面反映改革所带来的深层变化，评价体系分散、标准难以量化以及横向缺乏对标的问题日益显现。推动改革从“压得下”向“改得好”转变，需要建立一套更加科学、系统且具备适应性的评价体系。近年来，全国多地国资监管机构陆续引入并采用了一套以“六口径”为核心的对标体系，为总部改革的量化评估提供了全面的参考。同时，以红海云为代表的人力资源数字化解决方案在改革评价体系建设中发挥了重要作用，不仅提高了指标的量化和逻辑分析能力，也增强了对改革动态调整的支撑力。
（一）准确把握衡量内容
在总部改革评估中，“六口径”体系从多个维度出发，全面衡量企业的改革成效，涵盖结构优化、组织效率、职能聚集等方面。指标内容包括机构数、定员数、层级数、法人户数、非主业清理率以及主业个数，每一项都关联到总部改造的具体目标。以红海云数字化工具的整合能力，这些指标能够通过实时数据采集和直观分析，展现改革的实际效果，避免传统评价中因数据不足导致的偏差。
例如，“机构数”关注的是总部职能部门数量及结构是否合理。“大部制”改革虽然以减少机构数量为目的，但盲目压减可能导致职能割裂。因此，评估不仅要看数量，还需观察部门间的协同效率。传统方式难以精准呈现这种复杂关系，而红海云HR系统支持职能部门数据采集和分析功能，让评价内容更加全面。此外，“主业个数”则强调企业核心业务的聚焦，并非主业越少越好，而是要精准核定企业在市场中的定位。通过对行业竞争标杆的梳理，企业可以更清晰地调整主业业务范围。
（二）理顺指标内在逻辑
“六口径”指标并不是彼此孤立的，它们之间存在密切的逻辑关联。总部的主业定位决定了非主业清理工作的方向与深度，而清理率的提高又直接推动了法人单位的整合与压减。法人户数的减少为集团管理层级压缩创造了条件，而总部的机构数与定员数则是对子公司和集团整体优化的直接体现。这种层层嵌套的关系，要求评价体系在指标分析时能够清晰呈现每一个环节的联动影响。在实际应用中，传统评价方式往往无法直观展现这些复杂的逻辑关联，而应用红海云HR系统这类数字化工具的数据整合能力能够弥补这一缺陷。例如，当非主业清理率提升时，企业可能面临法人单位过快压减导致子公司职能缺失的风险，通过系统数据对比分析，管理层能迅速发现潜在问题并调整策略。对于总部定员数与机构数的调整，也能通过可视化实时监测职能执行效率，让管理者了解每一部门的优化是否真正推动了整体改革目标。这种由数据驱动的逻辑梳理，将改革评价从静态数据统计转向动态影响分析，帮助企业进一步深化改革措施，确保“六口径”体系的实施更加有序、协同。
（三）分类设置指标权重
不同类型的国有企业在总部改革中关注的重点并不完全相同。例如，商业一类企业更加注重组织效率，机构数、定员数、层级数以及法人户数的优化占据核心地位；商业二类企业则关注主业定位和发展方向，层级数、法人户数与主业核定更为关键；公益类企业以公共服务保障为主要目标，主业个数反映其履行社会责任的核心能力。基于这种差异，评价体系不宜设置统一权重，而应根据企业性质灵活调整。比如，红海云HR系统可支持国企通过数据建模与个性化权重配置功能，为不同类别企业的评价体系赋予更高的适应性。从商业企业到公益类机构，结合行业对标数据，量化权重调整效果。借助数字化平台的灵活性，企业不仅能够进行精准的评价体系适配，还可以在改革推进过程中动态调整权重，确保评价指标随着企业改革需求的变化而优化。
从2016年实施压缩管理层级、减少法人户数专项工作，到当前“六口径”对标体系的应用，国有企业总部改革不断向纵深推进。改革成效如何，不在于模型设计本身，而在于是否真正把握“瘦身”与“健体”的内在统一，是否能够在数量指标压力面前坚守质量标准。随着数字化转型深入推进和国有企业改革深化提升行动的深入实施，总部组织形态仍将持续演进。在国资监管体制深刻变革的进程中，唯有定位精准、对标科学、持续改进的总部，方能为企业高质量发展提供坚实保障。
热门跟贴