如何建立一个伟大并长胜不衰的公司？有思想的人们早已经厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理概念，他们渴求获得能经受时间考验的管理思想。本书打破了旧有神话，提供了新颖的见解，并为那些有志于建立经得起时间考验的伟大公司的企业家提供了实际指导。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：作者这是在宣称：我们要做一本真正有用的书，而不是又一本读完就扔的畅销榜过客。不得不说，作为引流推广文案很成功，能勾起目标读者兴趣。希望这段话不是『只造氛围不落地』的出版行业套话。这段话之所以有力，是因为它触碰了人性中一个非常根本的欲望：对『永恒』和『不朽』的追求。对于企业家来说，建立一个伟大并长盛不衰的公司，就像帝王追求长生不老，文人追求千古留名一样，是一种极致的精神满足。这段话暗示了：这本书里藏着一套『长生不老』的商业秘诀，只要你读懂了，就能让企业跳出『各领风骚三五年』的周期律，成为商业史上的一个传奇。总之，这段话打击了读者对『流行垃圾』的疲劳感，同时许诺提供『经典真理』和『具体方法』，最终勾起企业家内心深处建立不朽基业的渴望。它卖的不仅是书，更是一个关于成功与永恒的梦。
假如你可以创造辉煌的事业，可以为社会做出恒久的贡献，那为什么要满足于得过且过的平庸生活呢？何况，正如笔者的研究成果显示的那样，能够做出持久贡献的人最终也将持续地得到更多的经济回报。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：激励人们放弃平庸，去追求卓越，这从出发点上来讲是正向的，在实践上也能给奋斗者提供精神动力。上打精神追求，下打现实利益，几乎让人找不到拒绝的理由。
有许多方法衡量一本书的成功。对我们来说，读者的素质是最为重要的。由于一开始就有各种各样的报纸杂志大力宣传，这本书很快就以一传十、十传百的效应在富有思想的读者中传开了。读者正是关键。对于一个繁忙的人来说，买一本书花费15或25美元不算什么，阅读消化一本书花费的时间更为宝贵；相比之下，封面所标的价格就不值一提了。特别是要阅读一本以研究为基础，以理念为驱动的作品，更是如此。事实上，很多人都不读买回来的书，至少不是全读。但我们惊喜地发现这部书不单是买的人多，真正去阅读了的人也很多。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：作者很懂得拿捏读者的心理，用『富有思想的读者』给读者贴身份标签，哪个读者经受得了这样的考验？作者暗示：这本书不求迎合大众，只为那些『有思想的人』准备。这种『少数派』的定位，能激发目标读者的归属感和优越感，让他们在翻开书之前就产生了『我属于这个精英群体』的心理认同。『阅读消化一本书花费的时间更为宝贵』直击读者的痛点，他成功地将购买决策从『价格敏感』转向『时间敏感』。暗示：这本书值得你花时间去读，因为它能给你带来的价值远超那点书钱，同时又暗示了一下读者的时间很值钱。这是对读者的一种隐性赞美：你是属于时间很宝贵的成功人士，你不是那种买了不读的人，你是追求知识的『有思想的读者』。作者的高明之处在于，不直接自夸书好，而是通过抬高读者等手法，让受众自发认可书籍的高端定位与含金量。这哪是卖的书啊，这是卖的『我属于这个精英群体』的归属感，以及『我花时间读这本书是值得的』的理性确认。所以成功不是偶然的，你不但要有真材实料，还得善于把它卖出去。作者的话术太高明了。
首先，建立一个伟大并长盛不衰的公司的理念让人们倍感兴奋。我们在世界各地都遇到了这样一些高级主管，他们渴望建立一个比个人生命更伟大、更持久的组织。这样的组织扎根于一套永恒的核心价值观，为利益之外的追求而生存，并能以内生的力量不断地自我更新，因而长盛不衰。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：『永恒的核心价值观』『为利益之外的追求而生存』『内生的力量』『自我更新』『长盛不衰』这描绘的是一个近乎完美的有机的生命体。它不是冷冰冰的商业机器，而是一个有灵魂有信仰能自我进化的超人，哪个有抱负的企业家不想拥有这样一个孩子啊？作者在这里既为书籍的『长效管理思想』定调，又给了目标读者精神层面的价值认同，话术有格局，共情力极强。作者的言语极具感染力，不过其意思与中华文化有相通之处，也就是取法于上，仅得其中。取法于中，不免为下。人应该有更高的追求，梦想有多大，舞台就有多大。
有思想的人渴求获得能经受时间考验的指导原则。他们厌倦了“年度流行语”般稍纵即逝的管理思想。诚然，世界是在变化的，而且正在以一种加速度变化，但这并不意味着我们要放弃追寻能经受时间考验的基本观念。相反，我们比以往任何时候都更需要它们。当然，我们也需要不断地寻求新的构想和解决方法，因为发明创新是人类进步的源泉。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这段话不但共情到位，还把『变与不变』的关系说透了。作者善于抓住人们的痛点，比如对『稍纵即逝的流行管理词』的厌烦，以及管理者怕追风口走弯路的不安。在逻辑上也很严谨，不否定变化和创新，又强调越剧变越需要底层永恒原则，逻辑闭环不留破绽，让人产生信服感。在浮躁的快变时代，抛出『经得住时间的基本观念』，契合追求长期价值的核心诉求。尤其是稍纵即逝的年度流行语这句，击中了信息爆炸时代下，人们的普遍焦虑：面对层出不穷的新概念，不知道该信哪个。还有作者先承认世界变化快这个大前提大背景，然后立即抛出『我们才更需要那些经得起时间考验的基本观念』这个论点，先贩卖焦虑，后兜售定心丸，形成一套几乎无懈可击的完整逻辑。牛，我还没读到实质内容，就已经被作者的文笔折服了。
对于一个公司来说，面临的最大问题不是缺乏新的管理思想（事实上，我们被众多的思想淹没了），而是不能理解最基本的原则。如果大多数经理人能够回归到基本的原则，不会时不时移情于另一个短暂诱人而又包装精美的管理时尚，那么他们对组织做出的贡献将会更大。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这段话讲的很精妙，同时完成了『批判现状』和『自我定位』两件事。先说公司最大的问题不是缺乏新思想，而是被新思想淹没。这样说会引起读者的共鸣。确实，每天被各种新概念轰炸，不知道该信哪个，这本就是多数管理者的真实困惑。接着抛出核心论点：经理人应该回归基本原则，而不是追逐短暂诱人又包装精美的管理时尚。这里的『基本原则』被塑造成某种恒定的真理，与『管理时尚』形成价值对立。确实，企业从不缺新潮概念，缺的是对管理常识的坚守，比如权责清晰、激励公平、执行落地、客户价值、成本可控这些最朴素的原则，才是组织运转的根基。经理人频繁追逐短暂诱人的新思潮，本质是用「追新」掩盖「基本功不足」，只会让组织反复折腾，员工无所适从，把精力耗在适配新概念上，而非解决实际问题。定力比新潮重要，守正比猎奇关键，能沉下心回归基本，拒绝浮躁的经理人，才是对组织真正有价值的管理者。管理是不追风口，而是守好基本原则。
和许多人的一般常识相悖的是，面对不断变化的世界，首先应该问的不是“我们应该怎样相应地变化”，而是“我们自身代表的是什么，我们为什么存在”，这应该是永远不变的，而除此之外的任何东西都可随机而变。换个说法，高瞻远瞩的公司能够从烦琐的做法和商业谋略中（这应该应时而变）分离出他们永恒不变的核心价值观和经久不衰的使命（这应该永远不变）。这种区分对各种各样准备大转型的组织有着深远的正面影响。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这段话说得依然很高明，作者用一个看似深刻的哲学框架，解决了管理者内心最深层的焦虑。他用一个二元对立的模型，给管理者建立了一个极简的决策框架：在混乱的变化中，只要守住那个『一』〔核心价值观〕，其他都可以变。他把『核心价值观』和『商业谋略』做了切割。这个『真正的核心价值观』可以给予有『变革焦虑』的读者很大的安全感，毕竟『这是永恒不变的』。这又是先贩卖焦虑〔变化太快不知道怎么办〕，然后兜售定心丸。什么是真正能让我们在变化中立足的？我觉得无论是对于企业还是个人而言，往往是那些最朴素最恒久的东西：诚实、正直、勤奋、责任感。这些不是『管理时尚』，而是人的『基本原则』。只有把认知从「被动追变」拉回「主动定根」，才能从根源上解决组织变革的方向混乱。所有变革都应该围绕核心展开，既保证转型的灵活性，又守住组织的独特价值观，这不可变的价值观就是企业的「定海神针」。
即使在《基业长青》中研究过的高瞻远瞩公司也要时时提醒自己，不要混淆核心和非核心；什么应该永恒不变，什么应该应时而变；以及什么是真正神圣的，什么不是。比如，惠普的高级主管们就经常谈及这种重要的区分，让每一个惠普人都明白，运营方式、文化标准和商业谋略的变革并不意味着惠普失去了“惠普风范”的核心精神。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这有点像课题分离的操作手法，把『自我的核心』与『外界的环境』做彻底切割，就像阿德勒心理学里的那样把『我是谁〔核心价值观〕〔自己的课题〕』与『我怎么做〔运营谋略〕〔环境的课题〕』分开，只需要做自己该做的事，别人怎么反应是别人的课题，以自己的不变应世界的万变。也有点像老毛的操作手法：『谁是我们的敌人？谁是我们的朋友？这个问题是首要问题。过去一切斗争成效甚少，其基本原因就是因为不能团结真正的朋友，以攻击真正的敌人。』变化太快不知道怎么办？守住核心价值观就能应对变化，你看惠普就是这么做的。哈哈，有图有真相。到底有没有作者说的那么神奇，接着往下看。
我们宁愿放弃那些要背弃我们的原则才能获得的商业机会。尽管如此，当许多竞争对手早在50年前就已经消失时，百年后的我们仍然屹立不倒，并且每六到七年规模就增大一倍。原因就在于我们坚持了不为利益降低我们标准的原则。我们带着长远的眼光看待一切事物，并且一直如此。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：做好自己的系统，其他的自然会来。去追钱，很难。所以，不要追钱，做好自己的事，让钱自己来。把钱看作是社会给予你的掌声。钱不是目标，是副产品。重要的是专注于把事情做到位，掌声自然会来，而且来的时候你接得住。一个人的财富水平是与他的认知水平相匹配的，你永远赚不到超出你认知范围之外的钱。就算你凭运气赚到了超出你认知的钱，最后往往又会靠实力亏掉。当一个人的财富大于自己认知的时候，这个社会有无数种方法收割你，直到你的认知和财富相匹配。慢下来不是停滞不前，而是更好地前进。说白了就是：把自己活成一个值得被奖励的系统，剩下的交给时间。把注意力盯在一件事：我的系统有没有漏洞，还有没有改善空间。
把他的使命般的激情和梦想变成组织本身的特质，而不需要依赖包括他自己在内的任何个人领袖。于是他把一个单纯的社会梦想变成了构建一个带有永恒使命的组织。这是一个从报时者到造钟师的根本变化。社会事业组织的建立通常始于解决一个具体的问题，正像公司常常是始于一个具体奇妙的构思或适时的商机一样。但是，正如所有的伟大构想或商机最终都会过时一样，建立一个社会事业组织所服务的目标最终也会达到或变得不再重要。这样，对于构建一个长盛不衰的组织来说，找到一个比建立之初的目标更深更持久的使命就显得尤为重要了。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：创始人需要有着远大的眼光和强烈的社会使命感，同时他的组织又不能依赖他，不能离开他就不转了。决策离不开他，文化等于他的性格投射，这不是组织，这是带了一群人的个人延长线。优秀的管理者，都懂得如何让渡权力。把自己的判断变成组织的判断力，把自己的激情变成组织的文化基因。这东西反人性。所以很多管理者就是，事无巨细都要自己拍板，于是他建立的那个组织就成了没有发条的手表，他拧一下手表就走一下。之所以说放权反人性是因为：①控制感。事情在自己手里，哪怕做得累，至少结果是可预期的。②成就感。亲手把一个事做成，那个爽感是即时的强烈的。但如果你把事交给别人做，成功了功劳是别人的，失败了锅还是你的，这账怎么算都不划算。③安全感。组织依赖你，你就不可替代。不可替代就意味着资源、地位和话语权。其实让渡权力不是牺牲，而是解放自己。而只有自己自由了，才可以去关注更大的事，去思考什么事更有意义。
而稳定唯一真实可靠的源泉就是一种强烈的内心信念和适应变革的意愿，以及应时调整改变“核心”之外一切事物的做法。人们不可能准确地预料他们将会去哪里，他们的生活将如何展开，特别是当今天的世界变得不可预测时。那些建立起高瞻远瞩公司的人敏锐地意识到，认识“你是谁”比知道“你要去哪里”更为重要。因为“你要去哪里”几乎肯定是要改变的。无论是对于我们的个人生活，还是对那些胸怀远大抱负的公司，都是如此。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：心若无处安放，无论去哪里都是在流浪。世界越不可预测，越要少花时间预测未来，多花时间在确认『你是谁』。前者是赌，后者是根。咬定青山不放松，立根原在破岩中。千磨万击还坚劲，任尔东南西北风。
马克·吐温曾经这样抱怨：“我往往是在机会离去时，才明白这是机会。”——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：机会是留给有准备的人的。什么是准备？就是认知，就是知识储备，就是能力和经验。否则就会像张伟说的：『机会像雨点般向我打来，但都被我一一闪过了。』新娘：『你真的回到了一九七七年？』吕子乔：『真的，大嫂，张同志带领我们农场革新了技术，超额完成了指标，还获得了表扬。』新娘：『那你有没有给未来的自己留个条子？』张伟：『什么条子？』新娘：『赶紧买房啊。』其实，就算有人告诉他应该『买房』，他大概率也会说『我研究研究再说』，因为他没有『房价会涨三十年』的认知，没有经历房价连涨三十年的时代经验。所以条子写了也没用，他还是会闪。你可以告诉一个人「房价会涨三十年」，但他没经历过那个过程，没经历过身边人买了房产翻十倍的冲击，没经历过自己犹豫一年贵了二十万的懊悔，他的大脑就不会真正「接受」这个信息。
国外有人进行了一项试验，将两位漂亮女士的照片展示给一群男士看，并问他们谁更漂亮。投票的结果是两位女士平分秋色。接着，试验人员给第一位女士起名为伊丽莎白，给第二位女士起名为格特鲁特。这次投票的结果发生了奇妙的变化，认为伊丽莎白更美的男士占了80%，不同名字对人们心理的影响由此可见一斑。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：叫诸葛什么的，一听就感觉很有智慧。叫司马什么的，一听就感觉不是好东西。叫西门什么的，一听就感觉是欺男霸女的恶霸。可见大脑不喜欢从零开始处理信息，它喜欢找捷径，标签、刻板印象和已有经验都是捷径，名字是最廉价最无意识的一条，你甚至意识不到自己在被它影响。我们很容易被自己都没意识到的『前置信息』操控判断。你以为你在客观评价，其实你早就被带偏了。保持清醒不是不被影响，而是被影响了之后能意识到『我刚刚被影响了』，然后手动修正一下。对自己的思维过程有觉察，是对外部世界认知里很重要的一部分。
可是井深大认为，既然大家都认为晶体管在商业上行不通，这就恰好使这件事更有意义。事实上，索尼的工程师对于以索尼这么小的企业，要做外人认为愚不可及、登月般的事情，不但不害怕，反而感到了极大的刺激。结果，索尼不但制造出了“迷你”收音机，实现了梦想，而且还将其普及到了全世界。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：好的生意一开始总是无人问津，而让人挤破头的生意往往只会让人亏损。当大家都在劝退你时，恰恰说明这是一个入场信号。很多人总是认为富人倾向于冒险，其实对于普通人来说的风险，在富人眼里都在可控之内，根本不是真正的风险。就如同半米深的水可以淹死松鼠，对于松鼠来说这样的河流就是危险之地，但是对于老牛来说河水只到大腿处，这种河根本没有任何风险可言，所以富人倾向于冒险这个说法真的是个误会，这不过是富人们善于管理风险而已。运气，是成功者的谦词，也是失败者的借口。运气背后是长期的知识积累、持续的细节关注，是精准的眼光和大量繁琐的工作，那有随随便便的成功啊。刻意练习是要读万卷书学习理论，走万里路实践验证，而一万小时定律中的一万小时也不是真的一万小时，这是个约数，许多世界级的小提琴手，他们的练习时间超过了两万小时。也就是说只有百科全书式的理论准备，大量的练习和不断地悟，才能取得一定的成绩，而且还要刚巧你有天赋。所以当你发现一件事『所有人都说不行』时，思考一下：他们是真的看到了致命缺陷，还是只是被现有认知框住了？如果是后者，那你可能正站在一个没人敢来的金矿上。
两位作者尤其是彼得斯不但成了千万富翁，而且成了蜚声全球的管理大师。但是几年后，书中提到的43家优秀企业并没有一直优秀下去，其中的32家更是出现了严重的财务危机。彼得·德鲁克就曾批评说书中概括的8条原则太简单，企业界人士甚至认为那简直是隔靴搔痒。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：时间不言，却见证了一切。人总想在当下就得到答案，但有些事真的只有时间能给。人们很容易把优秀企业的表象特征，当成成功的原因。市面上永远不缺『成功公式』，因为它们好卖，给人的感觉是『我拿到了说明书』，但时间一长就露馅了。而且很多人还会：成功了就觉得自己这套方法对了，失败了就觉得自己运气不好，一辈子都在自我欺骗的循环里打转。因此市场上永远不缺贩卖成功学的骗子。所以需要漫长的时间，用实践和经历去验证：哪些是经得起时间的东西，哪些只是刚好踩中了某个风口的表象。赠君一法决狐疑，不用钻龟与祝蓍。试玉要烧三日满，辨材须待七年期。周公恐惧流言日，王莽谦恭未篡时。向使当初身便死，一生真伪复谁知？路遥知马力，日久见人心。疾风知劲草，板荡识诚臣。
本书不是探讨眼光远大的魅力型领袖，不是探讨高瞻远瞩的产品观念或市场眼光，甚至不是探讨拥有“企业梦想”的问题。本书探讨的是更重要、更持久和更实在的事情，是一本探讨高瞻远瞩公司的书。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这就是所谓的企业文化吧。魅力型领袖是报时的人，产品眼光是一次准确的报时，企业梦想只是一块好看的表盘。这本书要制造的是那个离开任何一个人都能走的表。拥有了卓越企业文化的企业，不是老板带徒弟，是进来的人会被这套系统塑造成同类，以至于走几个关键人物也不怕。一套自己就能运行的系统，不是老板怎么说，是遇到问题我们按什么标准判来：我们绝不碰什么？什么钱不赚？什么事不做？知道自己会死在哪里，然后不去，就是这么简单。其实只要不作死就不会死。不赌不沉迷不良嗜好，不乱穿马路，然后找个靠谱的人结婚，基本上就超越大部分人了，一般来说混得不会太差。不做什么不是靠意志力，而是一种自然状态。把自己放进一个不作死的环境里，然后让环境替你做大多数正确的决定。就像有人说的，你是你最常接触的五个人的平均值。
高瞻远瞩公司是所在行业中第一流的机构，是皇冠上的明珠，广受同行崇拜，对所处的世界有着深远的影响。此中关键在于：高瞻远瞩公司是一种组织、一种机构。作为领导者，无论多有魅力、多么高瞻远瞩，最后都会去世；所有高瞻远瞩的产品和服务——所有“伟大的构想”最后都会过时。的确如此，整个市场都可能过时和消失，但是高瞻远瞩公司却会长期枝繁叶茂，经历很多次产品生命周期、经历很多代活跃领导人而继续生存。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：我还没见过不会覆灭的王朝。追求长生是美好的愿望，但终究不符合自然规律。对于个人来说，学习生存和养生之道，对于族群来说尽量多地开枝散叶攻城略地。其实一个组织经历过创始人去世，主力产品过时，行业地震的三重打击还健康地活着就很不错了。君子之泽，五世而斩，更普遍的是富不过三代。哪有什么长生不老基业长青？活过五代就寥若晨星。所以不要谈什么基业长青，而是估计一下，如果来一次动荡，这个企业活下去的概率有多大？比起同行来，是否更有可能活下去。
我们选择“高瞻远瞩公司”这个名称，而不用“成功的”公司或“长盛不衰”公司，为的是表明它们是与众不同、非常特别的一种机构，绝非“成功”和“长盛不衰”所能充分形容。在大部分情况下，它们是本行业里精英中的精英，翘楚中的翘楚，而且数十年如一日，许多公司成为世界经营管理方法的典范——事实上是偶像。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：我发现一个规律，就是：凡是长寿的人，他们基本都是老年人。我从来没见过，一个年纪轻的人，被人称为长寿的。所以真实情况很可能是：它们当年也没那么『高瞻远瞩』，只是这些公司刚好选对了几次，然后活下来了，然后我们回头给它贴了个漂亮的标签。所谓的高瞻远瞩，只是一个回溯性定义，而不是前瞻性判断。我们之所以称一个公司是高瞻远瞩公司，只是因为它活过了几轮周期，换过了几任CEO，经历过了几次行业地震还站着，才觉得有资格配得上那个词。这是已经跑出来的样本，那些中途夭折的、选错方向的、被时代淘汰的样本，根本不会进入我们的统计视野。说穿了，我们的判断是会受幸存者偏差干扰的，也许不是因为高瞻远瞩所以活下来，而是因为活下来了所以被判定为高瞻远瞩。在作者看来，高瞻远瞩描述的是一种能力、一种姿态、一种主动的选择。好像这些公司当年站得高看得远，提前规划好了三十年后的路。但实际上可能只是：它们碰巧没在关键时刻作死、碰巧保留了现金流、碰巧有个不那么激进的接班人、碰巧没押错那把注，然后活下来了，然后我们说它高瞻远瞩。我们顶多只能看看那些活下来的公司身上有哪些可观察的特征，但这些特征是相关关系，而不是强因果关系。所谓高瞻远瞩公司，正确的定义也许是：这家公司在过去几十年里运气不错、没犯致命错误、且所处环境允许它活到现在。
高瞻远瞩公司的成就绝不只是取得了长期经济报酬而已，它们已经融入社会的结构里。想想看，如果没有它们的产品和服务，这个世界给人的观感会多么的不同！如果没有思高牌胶带和“如意贴”便条，没有福特T型车和野马车，没有波音707和波音747喷气式客机，没有汰渍洗衣粉和象牙香皂，没有美国运通卡和旅行支票，没有花旗银行率先大举推广的自动柜员机，没有强生的邦迪和泰诺止痛药，没有通用电气的电灯泡和家电产品，没有惠普的计算机和激光打印机，没有IBM的360系列电脑和Selectric电动打字机，没有马里奥特连锁酒店，没有默克制药厂的抗胆固醇药，没有摩托罗拉的手机和寻呼机，没有诺思通对顾客服务标准的影响，没有索尼的特丽珑彩电和随身听，这个世界会是多么的不同。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：我觉得这个世界不是离了谁就不转的，如果没有你，那会有另一个替代者。爱迪生发明了电灯，但是现在的LED灯比白炽灯更好，却不是爱迪生发明的。个体和组织的『伟大』，更多是叙事的需要，不是历史的需要。历史需要的是有人做出来，至于谁做的，用什么方式做的，没那么重要，总之总会有人做出来，顶多也就迟两年。说穿了，一项技术的发明，是生产力发展到一定程度的必然产物。我们总说某人做了某事改变了世界，其实是物质世界发展到一定阶段，自然由某个人来做这件事。汉朝的时候，就无法发明和制造飞机，无论是谁都不行。现在如果没有飞机，过几年肯定就有人发明出来，没办法，技术基础在那里，民间纯手搓也能搓出来。所以不是汉朝人不聪明才造不出飞机，是当时的整个技术积累和物质基础不支持。比如冶金、流体力学、燃料、材料科学等等这些前置条件没垒起来，在那样的环境里就算再天才的人也只能造出风筝。可见与其说爱迪生发明了电灯，不如说当年的技术条件孵化出了电灯，爱迪生只是刚好在那个位置上。成功者的成功更多来自时代选择了他。也就是说，时代制造了一堆条件，然后一堆人在这些条件里瞎撞，谁撞出来了谁就被写进叙事。当然，我不是否认个人的作用，英雄人物是人类的宝贵财富，一个产品早两年晚两年发明出来是完全不同的，比如青霉素如果晚两年量产，二战伤亡数字可能多出很多很多。晶体管如果晚两年商用，整个半导体产业链的节奏往后推两年，那么后面智能手机和互联网的爆发节点全部偏移，那么整个现代社会又会是另一个样子。
靠“伟大的构想”创立公司可能是个馊主意。高瞻远瞩公司创业时，没有几家拥有伟大的构想。事实上，有些公司创立时根本没有特定的构想，有几家一开始就错误连连。此外，不管创业理念如何，高瞻远瞩公司初期所缔造的事业成就远不如本研究中的对照公司。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：远离『题材』，远离『概念』，远离一切热点和风口。好的生意一开始总是无人问津，而让人挤破头的生意往往只会让人亏损。相反当大家都在劝退你时，恰恰说明这是一个入场信号。如果一个公司，所有人都认为它将成为第二个茅台时，在我看来无疑是宣判了它的死刑。历史上所有的茅台第二，都没有成为真正的茅台，很多消失在了大众的视野中，再也无人提起曾经有过有那么一个公司。说不如做，做生意做企业都是实战，只要避开热门赛道，善于在实战中学习实战，反而更能活下去。总之，大家都冲，你的判断力会被群体情绪所绑架。大家都劝退你，你的判断力有了独立空间，你才能依靠你的认知和观察去判断是否有尝试的价值。别在别人的故事里找机会，而要通过自己的手去创造真正的价值。优秀是孤独的，选择优秀就是选择孤独，选择站在绝大部分人的对立面。每个向往优秀的人，都得忍受孤独，安于冷门。冷门意味着没有参照系、没有同行可以模仿、没有投资人给你点头、没有朋友觉得你做的事有意义，甚至在很长的一段时间里都看不到任何回报，仅仅只是你觉得这么做是对的。什么是优秀？谁来评判？没有人评判，只有你自己，你自己内心的评分系统。做你自己认为正确的事，而不正确的不做。道之所在，虽千万人，吾往矣。鲁迅横眉冷对千夫指，也是因为他坚信自己做的事是正确的。
纵观这些高瞻远瞩公司的历史，“尽量增加股东的财富”或“追求最大利润”一向不是主要的动力或首要目标。高瞻远瞩公司追求一组目标，赚钱只是目标之一，而且不见得是最重要的目标。不错，它们都追求利润，但是它们同样为一种核心理念指引，这种理念包括核心价值和超越了只知赚钱的使命感。但有趣的是，高瞻远瞩公司要比纯粹以盈利为目标的对照公司赚钱更多。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：把注意力放在比赛，而不是眼睛盯着记分牌。利润是一种衡量标准，但是始终要清醒，目标是把企业经营好，利润只是企业成功的副产品。
高瞻远瞩公司部分最佳行动来自实验、尝试错误和机会主义，说得正确一点，是靠机遇。时过境迁之后，看似高明的远大眼光和事前规划经常都是“我们多方尝试，保留可行项目”。就这点而言，高瞻远瞩公司是在模仿生物物种的进化。我们发现达尔文《物种起源》中的这些概念，比任何讲公司战略管理的课本都适合说明某些高瞻远瞩公司的成功之道。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：这段话有道理，它拆掉了『远见』的神话叙事。当事人在作一项决策时，当时的心态往往是『先活下来再说』。成功之后回头包装的『战略』，大半是事后的合理化。把幸存者的叙事当成因果律，通常都是管理学界最喜欢制造的幻觉。高瞻远瞩公司之所以能『高瞻远瞩』，不是因为管理者想得远，而是因为他们容忍了足够多的混乱和冗余，让试错有空间发生。进化不需要上帝，需要的是时间和容错率。生物进化靠基因突变，企业进化靠允许员工尝试『不务正业』的项目。能进化的公司少，不是因为它们不信进化论，是因为它们的组织结构本身就是反进化的。『容忍混乱和冗余』这件事本身就需要一种反直觉的勇气。管理层天然厌恶不确定性，股东天然要求可预测性，财报天然惩罚『浪费』。允许『不务正业』的项目存在，在组织内部是需要持续沟通和理解的，大多数公司不是不信进化论，是扛不住季度财报的压力。进化需要时间，但资本市场可不给时间。创新的孵化需要有不被审视的权利，必须有免于短期考核的自由。『不被审视』其实是个悖论：完全不被审视，可能变成真正的浪费和低效；被审视得太紧，进化空间就被压缩。所以最难的是考核的边界在哪里？多大的混乱是健康的，多大的混乱是失控的？这个问题没有标准答案，但它才是高瞻远瞩的管理艺术。
我们发现，在它们累计长达1700年的岁月中，只有4个CEO是外聘的，而且只在两家公司出现过。高瞻远瞩公司由自行培养的经理经营的比率远远超过对照公司（6倍）。这一点粉碎了“自己人没有重大变革和新鲜构想”的通常看法。——吉姆·柯林斯《基业长青〔珍藏版〕》【张虎跃】：都说外来的和尚能念经，可往往是强龙压不过地头蛇。稳定和连续性也许比变革更重要，外聘CEO的风险是会破坏原有的操作系统，或者至少需要好几年才能摸清这个系统的脾气。反过来内部培养的CEO为什么成功率高？因为他们本身就是这套系统的产物。他们在这个系统里泡了十几年甚至几十年，早就把『什么能做什么不能做』内化了。他们接班之后不需要学习公司文化，因为他们本身就是公司文化里长出来的。外聘相当于突然换了一个物种进去，它可能影响整个生态系统。从另一个视角来看，不『高瞻远瞩』的公司为什么频繁换帅？大概率是因为之前的管理者『不行』所以换，换了之后又『不行』再换。这是一种恶性循环：组织没有内生能力，指望外部空降将帅来救命，结果空降管理者不了解情况搞砸了，于是又再换下一个。而内部培养管理者，需要企业建立人才培养和选拔机制，这本身就说明这个企业有精力去做这件事，那些为了生存疲于奔命的企业是没有这个精力的。他们的所有精力都在应付眼前，现金流紧绷、市场压力大、每个决策都是救火。这种情况下不可能有余裕去做『十年后谁来接班』这种事。不是不想，是真的没有带宽。然后因为没有培养，关键时刻没人可用，只能外聘，外聘又水土不服，业绩更差，更没精力培养，这就是恶性循环。而高瞻远瞩公司基本生存已经解决，有冗余资源可以投向未来。这种冗余资源不光是钱，更是注意力冗余：管理层不用每天睁眼就想这个月怎么活？而是能抬头看三年后五年后的事。内部培养体系就是这种状态下的产物。这是企业健康程度的滞后指标：等你看到它在培养人才了，说明它早就已经过了生死线了。反过来，一个还在生死线上挣扎的公司，你让它搞这些事情就显得不知轻重缓急。
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