奶瓶的奶嘴为什么一定是直的？
Babycare把这个习以为常的问题，带回了家庭的喂养现场。Babycare的设计团队用三年时间走访150个产妇家庭，经过5000多次测算，形成了13°歪头奶嘴的设计。父母未必能提出一个精确的问题，他们更容易说清楚的是，哪里别扭，什么时候费力，哪些地方让人担心。把这些生活里的感受转成可以制造、可以检验的产品，是企业的责任，也是用户共创最值得研究的部分。
一个角度可以留在产品上，但一次走访留下的理解，能否进入下一款产品、下一次服务，还需要企业能够接续已有交流，在新的使用情况中核对原来的认识。
母婴家庭尤其经不起被一个标签长期概括。孩子从吃奶走向辅食，照护者可能从父母换成祖辈，原来在家里顺手的东西，到了外出场景未必方便。企业曾经理解过用户，并不意味着以后一直理解。
米多提出的全域粉销，以用户关系资产化为经营核心。沿着这一思路看Babycare，值得追踪的不只是用户参与过多少次调研，还有企业怎样把已经获得的理解接着用下去，让需求进入产品和服务，让改进后的体验成为下一次交流和购买的理由。关系的经营价值，需要在下一次决策中检验。（点击链接，了解更多：全域粉销，用户主权时代的营销范式革命！）
用户说出困难，企业形成产品判断
喂养是婴儿家庭每天重复最多的场景，也是需求最容易被看错的地方。为了确定哺乳时最自然的角度，团队走访了 150 个产妇家庭，观察妈妈抱孩子的姿势、手腕的倾斜角度、奶液流进嘴里的速度，前后做了 5000 多次测算，最后落成瓶身倾斜 13° 的方案，解决喂养时奶液起泡、孩子容易胀气的问题。
13°歪头奶嘴的案例里，把用户共创中用户和企业不同的工作分得很清楚：用户提供使用经验，企业承担把经验转成方案的专业工作。几乎没有一个妈妈会在调研里说出"我想要一个歪 13° 的奶瓶"，她能说出口的是"孩子喝完老是吐奶""喂一次要半个多小时"。把这类抱怨翻译成角度、口径和流速，中间那道工序由品牌对使用场景反复观察，比较结构、材料、工艺和使用条件，判断哪一种改变真正有帮助。
除了13°歪头奶嘴，2017年价格战背景下的湿巾改进也是同样。调研发现，婴儿湿巾比较薄的话就很容易破、擦不干净，还会连抽。为了解决这个问题，Babycare选择加厚湿巾，随后不得不寻找合适布料、调试切割刀具；封口贴的问题，则推动了包装盖子的重新设计。
奶嘴与湿巾是两项不同的产品实践，前者突出设计观察，后者把实现改动的难处展现出来。用户一句“不好用”，进入企业后可能变成对材料、设备和生产方式的要求，营销部门听懂了，并不意味着制造端已经有了答案。
这也是Babycare所称C2B2M的关键：从用户洞察出发，由企业推动产品与供应链的改变。共创没有减少专业工作的分量，反而要求研发、设计和供应链更认真地解释需求，并为最后的选择负责。
Babycare还会让研发、设计、品牌、运营共同讨论用户需求，运营听到的不满，可能要求研发重新打样，供应链改变工艺，品牌重新说明卖点，一款产品从想法到上市平均每 12 个月迭代一次。部门都赞同重视用户，远不如它们愿意共同修改同一款产品来得具体。
这也是全域粉销“需求驱动—价值创新”在案例中的落点。企业从使用场景发现尚未被妥善解决的问题，再通过产品和服务提供新的价值。所谓“场景造需”，是识别与解决用户使用过程中的具体困难，不能变成制造父母焦虑、催促他们购买更多东西的借口。
不过，一次产品研究也能完成上述工作。优秀的设计团队可以发现使用障碍，专业供应链可以把方案变成产品。仅凭奶嘴或湿巾的改变，还不能判断持续关系比一次性研究多创造了多少价值。
要把问题往前推进，需要看调研结束以后发生什么：当使用条件变了，原来的判断还能否被重新检验？提出问题的人能不能知道改动结果，愿不愿意继续解释新的困难？这些后续交流，才让关系有机会超出单次项目的期限。
一次调研结束后，理解能否继续
2022年，Babycare首席品牌官Iris在Morketing访谈中介绍，2021年有一万多名用户通过“超级用户”项目参与产品调研，其中包括老客户的反馈，超过95%的品类听取过用户意见。公司通过“超级用户”项目让用户参与产品研发和内容共创。
Babycare以会员手机号关联全渠道身份，并打通会员管理与私域运营；月龄、购物习惯等信息被用于安排推荐和服务。私域还承担用户调研、产品共创等职能。用户联系由此有机会跨过一次购买或一场调研，继续进入经营工作。因为早期数据存在线上线下各存一套资产，用户在线上攒的等级和权益，走到线下门店就失效，门店对他的了解也带不回线上的问题，2022 年 4 月，这家企业完成了一次自研小程序的融合切换，专门解决这件事。（点击链接，了解更多：品牌夺回权力的一百年，DTC演进的终点必然是全域粉销？）
身份关联首先解决的是接续问题。一个家庭换了购买渠道，过去讲过的使用困难、接受过的服务，不应因此全部失去意义。但识别出同一个账号，仍要靠交流判断眼前是否还是同一种需要；孩子长大了，主要照护者换了，旧记录就可能需要修正。
持续关系的潜在价值，在于企业有机会比较变化。过去不能单手完成的清洁动作，现在是否顺畅；曾经适用的服务，为什么后来不再需要；用户对一次改动的认可，是否经得住不同场景的使用。每次都从头招募、重新介绍背景的研究，也可以获得有效答案；能够接续交流，则多了一条理解前后差异的路径。
这条路径要靠双方愿意维持。用户上次认真反馈，却始终不知道意见如何处理，下一次未必还愿意花时间。企业若只在上新或促销时联系，对方也很难相信，自己的生活变化值得被认真听见。关系能留下多少理解，与企业怎样回应之前的付出有关。
全域粉销的“用户分层、权益分等、心智洞察、圈层深耕”，可以用来理解这种接续。分层要辨认关系所处的阶段，权益要形成相称的价值交换，交流才有机会深入到购买背后的顾虑；相近处境的人持续分享，又能补充和质疑单个人的经验。最后，这些认识仍须回到产品与服务，才能给下一次参与提供理由。
对母婴品牌而言，月龄能够提示需求的变化，却不能自动说明用户与品牌的关系深浅。两个孩子月龄相同的家庭，有的家庭愿意反复试用，有的只希望得到一次准确答复。把后者也拉进高频共创，可能增加打扰。基本质量、售后支持和尊重，更不能按参与深浅分配。
企业应让用户清楚自己提供哪些信息、用于什么目的、参与需要多少时间，也应让拒绝和退出容易做到。用户关系资产化所积累的是互惠交往形成的理解、信任与共创能力；手机号和反馈记录帮助工作延续，无法单独构成这些关系。
理解要能纠正下一次决定
持续接触也可能让企业越来越熟悉同一群人，却越来越难听见其他人的声音。老用户已经习惯的操作，第一次使用的人仍可能看不懂说明；年轻父母觉得顺手，祖辈照护者可能觉得步骤太多。品牌要把差异带回产品判断，避免用活跃用户的热情遮住更广泛的使用障碍。
在2026年9月的访谈中，Babycare副总裁聂晶谈到纸尿裤三条尿显的设计理由：家庭照护者还包括祖辈，需要更直观地辨认更换时机。这个例子提醒企业，留下购买记录的人，并不能代表全部使用者。
把这一提醒用于下一次产品判断，产品团队就要追问：当初的意见来自谁，解决的是谁的困难，原来没有参与的人是否同样受益。熟悉用户的长处，是可以继续核对细节；熟悉也带来风险，企业容易把少数人的习惯当成所有人的需求。
已有用户愿意持续解释，只是把问题带回企业的条件。Babycare让研发、设计、品牌和运营共同讨论需求；公司通过入户访谈、产品经理参与客服和导购工作等方式接触用户，并用用户声音系统汇集评价。当某个产品收到的负面反馈触到阈值，就会被下架重新评估，而不是靠加大投放把库存卖完。
比“听取意见”多了一层约束：用户反馈有可能影响一款产品能否继续销售，企业把反馈纳入产品考核的表述，已经指向一个重要的管理选择——倾听要能改变正在发生的经营行为。
下架还只是一个节点，下架之后企业仍需回答：问题由谁核实，已经购买的用户怎样得到回应，库存如何处置，重新上市之前由谁验证改进。如果只是投诉处理流程结束了，产品问题却没有被解决，反馈系统就会退化成客服效率工具。
对希望借鉴的企业，关键是让每次理解都能被后续负责产品的人接着判断。记录“用户喜欢厚湿巾”远远不够，还要知道谁在什么场景下遇到了什么麻烦，以及当时为何采用某个方案。否则，后来接手的人容易把一次有条件的选择，当成永久有效的设计原则。
再收到相反意见时，产品负责人需要区分：是原来的问题没有解决，还是使用者、场景和取舍已经变了。更厚可能有利于某类清洁，也可能增加外出携带的负担；不同意见未必要靠多数票统一，可以交由研发比较适用条件，并由有权配置资源的人决定是否调整产品或服务。
这项决定还要回到使用现场。曾经反馈问题的人能够说明改动是否解决了原来的困难，新用户和其他照护者则帮助企业发现熟练使用者已经忽略的问题。原参与者继续满意，有价值；未参与者也能顺利使用，才补上了另一部分检验。专业质量验证始终由企业负责，不能让用户体验代替；出现质量异常时，也不能等到意见累积够多才处理。
为使这项工作持续，收集和回访反馈的人也需要时间、回应与相应评价。如果客服和运营只按处理速度或当期转化考核，追问问题、安排复核就容易成为额外负担。产品负责人则应对采纳、暂缓或不采纳给出可理解的理由，让前线能够向用户说明讨论的结果。
下架暂停了销售，之后查清原因、回应已购用户、验证改动的工作仍须继续。企业需要让后续负责的人知道，当时为什么作出那个决定，以及什么变化出现时应该重新考虑。一次已经完成的决定，能够被新的使用情况纠正，过去积累的理解才真正进入了下一次经营。
关系有没有价值，用后续结果检验
国家统计局公布的2025年出生人口为792万人。对于依赖新生家庭持续进入的市场，单纯等待新增用户已很难成为稳妥的经营预期。品牌需要更认真地理解每一段关系，但这也意味着更节制地使用用户的时间与信任。
Babycare从背带延伸到喂养、护理等多个品类，使用户的下一次需要有机会继续发生在品牌内部。这提供了持续交流的场景，也让经营判断更复杂：用户再次购买，可能因为之前的服务令人满意，也可能因为品类齐全、价格合适或购买方便。
因此，关系的价值不能只看会员买得多不多。原本预算更高、需求更多、偏好更强的人，本来就更可能留下。共创也不能独占好产品的功劳，材料、工艺、研发投入和供应链能力同样需要得到解释。
一次好的体验，可以降低用户尝试另一个品类的不确定感；一次没有妥善处理的问题，也可能影响用户对整个品牌的判断。品类越多，关系所能承载的价值越大，企业需要兑现的责任也越多。
全域粉销所强调的用户关系资产化，是把持续交流形成的理解、信任和共创能力用于下一次价值创造。关系帮助企业接近变化中的需要，产品与服务负责兑现理解，使用之后的回应又影响用户是否愿意继续交流。任何一处停住，群里的热闹都可能无法转成实际价值。
管理者可以从一次已经完成的产品改动开始追踪。先看原来的使用问题有没有减少，原参与者与其他使用者的体验是否一致；再看后续反馈是否帮助团队修正旧判断，改变新的设计或服务选择。这样才能分清，企业是做成了一件产品，还是开始学会把过去的理解用于以后。
经营结果还要把代价算进去。改动增加了多少研发与制造投入，持续回访占用了多少时间，退货、投诉和复购的变化是否值得这些投入，都应一并观察。比较前后结果时，还要留意促销、渠道变化与孩子成长，避免把其他因素造成的波动全部归给共创。
如果反复交流没有带来新的有效认识，或者长期参与者的偏好总与更广泛的使用情况冲突，企业就应调整参与范围与研究方式。维持一段高频互动的关系并非目的，让产品和服务更适合真实需要才有意义。
孩子长大后不再需要某类母婴用品，也未必意味着关系经营失败。品牌可以在适合时提供其他帮助，也应允许联系自然减少。一次被尊重的退出，比为了保住活跃度而反复唤醒已经结束的需求，更能给未来的联系留下余地。
让一次理解成为下一次判断的起点
13°留在奶嘴上，材料和工艺的变化留在湿巾里。这些具体产品让人看到，用户生活中的困难可以进入企业的决定。
更长期的经营功课，是让这次改动背后的理解也留下来：当时是谁遇到了什么问题，企业为什么选择这个方案，又在什么条件下需要重新考虑。孩子会长大，照护者会变化，过去的好答案仍须接受新的使用情况检验。
用户愿意继续讲述，企业能够认真回应，负责产品的人又有条件据此调整选择，关系才有机会持续创造价值。一次共创可以改变一款产品；持续共创，则要求企业不断校正自己作出决定的方式。 用户关系能否成为资产，最终要在这份持续理解、兑现承诺并承担责任的能力中检验。
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