撰文 | 周舟 编辑 | 林奚
9月15日，鸿蒙智行与问界汽车同步发布说明，宣布问界将在鸿蒙智行合作框架下探索新的合作模式：产品定义、产品设计、品牌营销、渠道零售和服务体系由赛力斯主导，华为终端参与赋能。
舆论迅速分成两派：一派称“赛力斯被踢出五界”，将此事解读为七年合作破裂；另一派则认为这只是正常分工调整，没什么大不了。
但两种说法都没有触及根本。
这既不是分手，也不是简单的权责微调，更像是华为智选车模式运行七年后的一次版本切换——从“深度绑定做样板”的1.0阶段，迈入“标准化输出做生态”的2.0阶段。锅还是那口锅，食材也没换，但做饭的逻辑已经从根上变了。
随后，赛力斯集团董事长张兴海在与央视财经对话时，公开回应“赛力斯与华为分手”传闻。他表示，双方没有分手，一直都在一起，今后也会在一起，只是合作模式继续升级。“主要还是围绕专属专营，大品牌、豪华品牌都是专属专营，品牌要升级，服务要升级。”对于问界的用车保障能否一如既往持续，张兴海回应：“用户放心好了。”
9月24日，余承东在合肥一家鸿蒙智行门店的回应，给这场调整定了一个调。“赛力斯这几年跟我们合作，能力有了长足进步。现在他们想自己主导，于是提出来他们自己做。我们支持他们。”
各自的算盘，为什么是现在？
要理解这次调整，得先回到起点。
2021年的赛力斯还叫小康股份，一家主打微面和低端SUV的地方车企，连亏两年，几乎踩在退市线上。华为这边，车BU砸了几百亿，却迟迟找不到一个能把技术落地成销量的深度伙伴——极狐产品力不差，但市场不认，证明“技术好不等于卖得好”。
两边都输不起，才有了那场“一拍即合”。但这场合作从第一天起，就是极度不对称的深度绑定。华为出全套解决方案——产品定义、造型设计、智驾座舱、品牌营销、渠道销售，连门店陈列标准和销售话术都由华为定。赛力斯出的是重资产——厂房、产能、供应链、售后，以及所有经营风险。
为什么必须是深度绑定？因为当时“华为不造车”本身就是个争议命题，智选模式更是没人验证过的新事物。华为要向全行业证明：我不造车，但我能帮车企造出爆款、卖成销冠。要证明这件事，就必须全链路下场操盘。
战果不用多说。2025全年，问界累计交付新车突破42万辆，领跑高端新能源汽车市场。问界M9全系累计交付超30万辆，连续两年稳居50万元级车型销冠；问界用时46个月实现第100万辆整车下线，成为全球豪华品牌百万台下线速度第一名。
但代价也同样清晰。根据赛力斯招股书和历年财报，2022到2025这四年，赛力斯向华为体系的采购额从58亿涨到560亿，占总采购额的比重从14.5%攀升到33.78%，四年累计超1100亿。摊到单车上，2025年问界卖了约43万辆，每卖一辆车，就有约13万流向华为体系。赛力斯赚的是规模，但利润的大头并不在自己手里。
各自的算盘，为什么是现在？答案藏在两边的处境里。
先看赛力斯。2026年上半年，赛力斯营收574.9亿元，同比下滑7.87%；净亏损17.17亿元，而上年同期净利润为29.41亿元。亏损的直接原因是二季度主力车型处于产品迭代过渡期，产能及销售规模效应未充分释放。但更深层的问题在于：当一家车企的产品定义、品牌营销、渠道销售全部由合作伙伴掌控，它究竟是一家独立的汽车公司，还是代工厂？
赛力斯需要拿回主导权，来证明自己是一家有完整能力的高端汽车品牌。这不是面子问题，是估值逻辑的问题。
再看华为。鸿蒙智行旗下现有五个品牌——问界、尊界、享界、智界、尚界，横跨五家车企。问界占鸿蒙智行销量的比重，从2024年的近90%降到2026年上半年的约67%，7月单月只剩约45.5%。当“样板间”已经跑通，华为的精力必然要往其他品牌倾斜。调整后，鸿蒙智行将聚焦资源，加速智界、享界、尊界、尚界品牌取得成功。
换句话说，问界从“独宠”变成了“毕业”。华为不再需要靠问界来证明智选模式可行——它已经证明了。现在是时候把精力分给其他四个“界”了。
华为没走，只是换了个姿势
外界最关心的问题是：华为什么都不管了？问界的“含华量”还剩多少？
赛力斯集团董事、副总裁康波的回应给出了关键答案。他强调，赛力斯是引望公司的股东，持股比例达10%。引望聚合了华为智能车业务的众多核心技术，作为股东方，问界将有华为最新、最好、最实用的技术、产品以及供应保障。
引望是谁？它脱胎于华为车BU，2024年独立注册为“深圳引望智能技术有限公司”，华为持股80%，阿维塔和赛力斯各持股10%。引望持续向赛力斯输出乾崑智驾、鸿蒙座舱、智能车控、智能车载光、智能车云等全套智能汽车解决方案，并配套提供技术支持服务。
这个架构的精妙之处在于：华为从“深度参与整车运营”的角色，退回到“核心技术供应商+战略股东”的位置。不参与日常经营，但通过10%的股权绑定和技术供应合同，确保技术输出的持续性和紧密度。引望将自己定位为“电子螺丝钉”，做智能汽车产业的技术底座，而不是某个品牌的操盘手。
对华为而言，这是一笔更划算的生意。过去问界模式下，华为要承担营销费用、门店运营等重资产成本。调整后，这些成本回到赛力斯的损益表里，华为以轻资产方式参与合作，收取技术授权和服务费，同时把腾出的资源投向另外四个“界”。
模式调整的消息传出后，问界车主社区里迅速炸了锅。“华为是不是不管我们了？”“以后的OTA升级还有保障吗？”“二手保值率会不会崩？”
这些担忧并非没有道理。在不少问界车主的购车决策中，“华为”品牌是重要的信任背书。一旦这个标签被淡化，用户的焦虑是真实的。
对此，赛力斯和引望都给出了明确承诺。康波强调，全部120万问界用户的既有权益、后续各项服务，包括OTA升级等均不会受到任何影响。从问界品牌诞生起，交付和售后服务实际上一直由赛力斯主导，华为更多是在品牌和渠道层面发力。问界近期还升级了用户服务政策，包括智享服务到家、AI云智检、小钣喷超时补偿等。
引望也在9月20日发布公告称，将一如既往支持好问界的发展，并与问界一起全力保障用户的服务与体验，持续把行业领先的智能汽车解决方案应用于问界并不断迭代升级。
这些表态能否真正安抚市场，还需要时间检验。毕竟，承诺和执行力之间，隔着一段不短的距离。
从“样板间”到“交钥匙”
华为汽车战略的升维
把视野拉远一点，会发现这次调整并非孤立事件，而是华为汽车业务整体战略演进的一步棋。
华为与车企的合作分为多个层次。最轻的是零部件供应，中间是Huawei Inside模式，最重的是鸿蒙智行模式——华为深度参与产品定义、品牌营销和渠道销售。问界是鸿蒙智行模式的开创者和标杆。
而2025年以来，广汽与华为乾崑推出“启境”、东风与华为乾崑推出“奕境”，这类合作由车企掌握主导权，整车不进入华为渠道销售，更接近HI模式的升级版。不同路径并行，勾勒出华为汽车业务“广覆盖”的现实选择。
问界的模式调整，恰好处在这个光谱的中间位置：比HI模式更深——华为仍然是股东和技术核心供应商；但比原来的鸿蒙智行模式更轻——赛力斯拿回了经营主导权。这不是“退出”，而是华为把智选车模式从“定制开发”做成了“标准化产品”，从“帮一家车企做爆款”升级为“给多家车企提供可复制的成功路径”。
对赛力斯来说，拿到主导权意味着更大的自由度和更高的天花板，但同时也意味着更重的责任和更直接的经营风险。赛力斯的渠道独立后，直营店与加盟店的建设、原有店面的改造升级，都将直接推高销售费用率。过去由华为承担的营销成本，现在要进入自己的损益表。问界能否在赛力斯手里继续保持高端品牌的势能，取决于赛力斯在产品定义、品牌运营和用户服务上的真实能力。
七年时间，华为用问界证明了自己“不造车，但能帮车企造好车”；赛力斯用问界证明了自己不只是代工厂，也有能力站到台前。赛力斯需要证明的，是自己不仅能造好车，更能独立运营好一个豪华品牌。
这条路，比过去七年依赖华为全链路操盘时要难走得多。但只有走通了，赛力斯才真正从一个“代工厂”变成一家“品牌公司”。这或许才是这次调整最核心的意义所在。
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