李东生与TCL的45年：一场持续进化的长跑|tcl|曹德旺|王传福

作者：正风

来源：正和岛（ID：zhenghedao）

可以看到，今天的商业报道中，占据头版的通常是那些充满戏剧性、节奏快、爆发强的故事。

例如，乔布斯式叙事强调洞察和创造，马斯克式叙事强调个人意志与技术冒险，互联网创业叙事则崇尚速度、风口和指数级增长。必须要承认，这类故事非常适合传播，而其中的一个关键传播点就在于，企业家的价值被浓缩在了少数决定性时刻。

但不可否认的是，商业世界里还有一种节奏截然相反的故事。

在这些故事里，没有一战成名，没有灵光一现，有的只是在一个领域里反复深耕，在数十年乃至更长的周期里，一次次重塑、成长、进化。这些企业家很少出现在头条里，当他们被公众熟知的时候，往往已经走了很远的路。

诚然，两种节奏没有好坏优劣之分，只是后一种路径上，那些在漫长周期中不断成长的企业家和企业更显稀缺，同时具备被时代铭记的价值。因为，他们本身就是一部对抗熵增、持续重塑自我的教科书。

没有一招定胜负，

只有一场接一场的挑战

观察下来，那些在漫长岁月中一步步走出来，在历经艰辛后还能保持韧劲的企业家，是后一路径上最值得关注的样本。

王传福是其中之一。

1995年辞职创业，他在租来的厂房里做电池，后来决定造车时，投资人打电话威胁要抛掉所有股票，他只是回了一句：“下半辈子就干汽车了。”

2019年，公司净利润下降了40%，他也曾怀疑“还能不能等到明天”，但紧接着话锋一转：“但我们自己知道，这十年是我们成长的十年。”如此走过三十年，比亚迪成了全球新能源汽车行业的领跑者。

曹德旺也是其中之一。

1985年他把房子抵押了出去，承包了一家濒临倒闭的水表玻璃厂，改做汽车玻璃。2001年遭遇美国反倾销诉讼，熬了几年，耗资上亿，硬是打赢了中国加入WTO后的反倾销第一案。

40年来，他不搞房地产、不碰金融、不赚快钱，用他的话来说：“这辈子我只做了一件事，就是做一片属于中国人自己的玻璃。”而今来看，做好这一件事便足矣，福耀已成为全球汽车玻璃行业最大的供应商。

还有李东生。

大学毕业后，他没有去政府机关端铁饭碗，而是回到广东惠州，加入了一家叫TTK的磁带厂，成为厂里的第43名员工。当时大概没人会想到，45年后，这个地方小厂会成为（通过TCL实业与TCL科技）横跨智能终端、半导体显示、新能源光伏三大领域的全球化科技产业集团。

“罗马不是一天建成的”，一路走来，李东生同样是在漫长岁月中，在一个又一个常人难以想象的锤炼中，一步步完成了自己的成长与蜕变。

例如，2004年的跨国并购让TCL一度陷入成立以来的最大危机。最难的时候，每天的亏损达到了50万欧元，李东生近乎被压得喘不过气：“每天夜里靠吃安眠药才能入睡，体重足足掉了20斤，裤子全部要重新买。”

那段时间，他常以曾国藩的一句话自勉：“打落牙齿和血吞”。有些苦，说出来也没用，只能自己咽下去，然后接着往前走。

同时他通过写文章进行深刻自省，这篇文章后来成为传播最为广泛的企业家文章之一——《鹰的重生》，其中一段话是：“鹰是世界上寿命最长的鸟类，但是在40岁时，它必须作出困难却重要的决定：要么等死，要么经过一个十分痛苦的更新过程，完成蜕变。”

事实证明，这段话背后，既有他的觉察与反思，同时也为TCL今后的选择与蝶变打下了理论基础。

那段时间李东生反复复盘，最终得出的结论是，并购出的问题，很多是企业本来就有的，只是因国际并购才暴露出来。可见，他没有把失败归咎于外部环境，而是反求诸己，回到企业内部找答案，想的是缺什么能力，就补什么能力。这种自省、重塑与进化的能力，也让他后来的路越走越宽。

之后，TCL陆续闯入了半导体显示和新能源光伏两个完全陌生且充满不确定性与挑战的领域，在那些被封锁、被垄断、被认为是不可能的地方，李东生硬是带着TCL蹚出了自己的路。今天来看，这些选择的背后，恰好也与中国实业的升级同频共振。

从这个角度来说，李东生的四十多年创业经历呈现出一种不同的企业家价值：个人持续进化推动企业穿越时代，创造出一种中国科技气质。用工程师的理性、改革者的勇气、产业家的耐心和企业家的责任，把一个人的成长写进一个产业的进步之中。

而整体观察下来，这些企业家身上也有一个明显共性：

他们的故事里找不到一个一招定胜负的决定性时刻。更多时候，他们是在漫长乃至不见光的日子里，做着一件又一件当时看来未必正确的事，在一场接一场的挑战中坚定不移地往前走。

不是走不快，而是急不得

进一步来看，这些以年为周期，一步一步往前走，似乎少了一些决定性时刻的企业家，其实也不能简单的用“慢”来形容。这背后，一个必须要理解的点是，他们所处的产业在很大程度上决定了他们的步伐。

以TCL为例，无论是半导体显示还是新能源光伏，都是典型的“三高”产业——高科技、重资产、长周期。

一条高世代面板产线，投资动辄两三百亿元起步，从规划到量产往往需要数年时间。光伏也是一样，从技术验证到规模量产，周期动辄以十年计。显然，这样的产业特性其实决定了TCL不可能靠速度取胜，只能靠耐心和积累。

2009年，李东生决定上马华星就是一个很具象的例子。

当时的背景是，全球彩电行业正从CRT显像管向液晶平板技术转型，但液晶面板的供应长期被日韩企业垄断，这就导致中国厂商在核心部件上只能“仰人鼻息”，几乎没有议价权。李东生很清楚，如果不打破这一局面，中国彩电在全球市场上的位置就会被牢牢锁死，难有出头之日。

但不得不说的是，这一决定需要莫大的勇气与决心。彼时，TCL刚刚走出并购困境，而TCL华星第一个工厂的投资额就高达245亿元，超过了当时整个TCL的资产总额。

更关键的是，TCL从来没做过液晶面板，没有技术，没有经验，可谓一片空白。再加上中国面板产业长期处于被垄断、被包围的境地，想要突破绝非易事。当时外界有人放言，这个项目的成功率不到一半。

技术掣肘、巨额投入、市场质疑……这些情况李东生不是不知道，也不是没有压力，他后来回忆，那两三个月基本没睡过一个好觉。

但李东生最终还是拍了板，理由也很直接：如果不在面板上进行产业链布局，TCL就难以在全球市场和三星、LG这样的企业正面竞争。更进一步来说，这件事总要有人去做，中国显示产业不能永远被“卡脖子”。

后来的事实也证明了这个判断，TCL华星不仅打破了日韩企业在面板领域的垄断，也让TCL具备了和全球行业巨头平等对话的能力。

TCL华星产线内部

例如，今年3月底，TCL与索尼签署协议成立合资公司，新公司将在全球范围内运营家庭娱乐业务。索尼拿出数十年积累的图像与音频技术以及供应链管理能力，TCL则输出面板技术、全球市场和成本控制能力。坦白说，如果没有TCL华星早年打下的上游产业基础，这样的合作很难想象。

北大国发院周其仁教授曾把民企突围寻路的经验总结为三句话：“细处求精益、远处谋布局、高处争独到”。

其中，“高处争独到”讲的就是产业界的一个棘手问题，“会造的产品，无数企业都会造。但是不会造的东西，连敢碰一碰的企业都少。”

在周其仁看来，只要能在独到性上下功夫，市场一定会给你很好的回报，因为这是一个还没有得到满足的市场，也是一个没有太多对手跟你竞争的领域。毫无疑问，TCL敢于去做那些别人觉得难，乃至不敢去做的事，正是对这条路径的践行。

值得一提的是，这种“高处争独到”的逻辑，TCL并没有将其停留在面板和光伏上。

随着AI时代的到来，TCL的角色也正在发生变化。依托屏与光伏两大产业能力，它正在成为面向AI时代的基础设施：全尺寸、全技术、全场景的“屏宇宙”是AI交互的入口，光伏则为支撑AI算力的绿色能源。

TCL中环光伏电站

在此基础上，TCL进一步向光通信、玻璃基先进封装、钙钛矿等方向延伸，按照技术同源的原则，分阶段推进技术验证与产业化。秉持的原则也很清晰：关键验证不缺席，产业未验证时不过度投入，商业化窗口出现时具备第一梯队的能力。一句话来说，就是不急，但也不缺席。

总的来说，李东生的经历其实也是这些身处实业的企业家们的共同节奏：

他们做的是一门“长坡厚雪”的生意，不是他们走不快，而是产业特性决定了他们急不得。更多时候，他们能做的，或者说必须要做的，就是在一个又一个“无人区”里，不断地蹚出路来。

大道至简：聚焦、务实与技术信仰

产业特性之外，对那些在漫长乃至不见光的日子里，日复一日耕耘的企业家而言，还有一个很重要的支撑性或者说引领性的因素，就是他们认知与思考，也可以说是属于他们的经营哲学。

以李东生为例，在他的身上至少可以看到三点很清晰的经营哲学。

比如聚焦。

可以看到，过去45年来，TCL涉足过电话、彩电、手机、白电、半导体显示、新能源光伏、半导体材料，等等，领域不少，跨度也很大，但它的根基却从未变过，就是紧紧围绕实业展开。从技术本质上来说，就是“一块屏，一片硅，一束光”。

当然，也不是没有人劝过李东生，可以试试那些来钱快的行业，比如房地产，李东生的回答很质朴也很直击本质：“术业有专攻……一个企业还是要专注自己有优势的领域才可能成功。”

李东生还有句名言：“只要方向对，就不要怕路远。”细想想，这或许也是他一路走到今天的一个根本原因，不追求一时的风光，而是用足够长的时间乃至一生把一件事做透、做到极致。

由此可见，这种聚焦，不是没有诱惑，而是面对诱惑时知道自己该拒绝什么。

再比如务实。

当下一个客观情况是，中国企业最新的这轮出海浪潮并非发生在全球化高歌猛进的背景下，而是在“逆全球化”思潮泛起、地缘政治博弈加剧、国际经贸规则重构的环境中展开。

这样一种环境下，中国企业想要更好地“走出去”，必须要做的一件事是放下“外来者”心态，成为“当地的好企业”。出海成功与否不能再单纯的以财务指标来衡量，还要看是否融入了当地社会，是否为当地创造了价值，是否赢得了当地政府和民众的认可。

从李东生在全球化方面的思考来看，他无疑深谙此道。

例如，李东生今年提出的“全球化3.0”理念，核心就是要从输出产品转向共建能力，将研发、制造、供应链和服务扎根到目标市场，构建本地化的产业生态。其提出的“在海外再造五个TCL”也不单单是规模上的扩张，而是要在海外主要市场建立能独立经营的区域实体，从“产品出海”转向“能力共建”。

这套全球化能力，已经直接反映在终端业务的市场结果上。

2025年，TCL电视出货量居全球前二，Mini LED电视出货量居全球第一；TCL空调全球出口前二，TCL智家冰箱连续17年全球出口第一。放到具体市场看，TCL电视已在海外超过20个国家市占率跻身前三，其中澳大利亚、阿根廷等位居第一，法国、瑞典、巴西等位居第二，美国、加拿大、西班牙、韩国等位居第三。换句话说，TCL今天的全球化，已经不是简单把产品卖到更多地方，而是在越来越多主流市场真正扎下根来。

可以想象，除了税收和就业外，这种共建还会为当地塑造起完整的产业链能力，乃至帮助他们建立起一部分工业体系。

再往深处看，TCL在当地的深耕最终也会反哺中国自身产业的可持续发展。背后的道理也不复杂，当地产业链完善了，市场发展起来了，中国企业在海外才有立足根基，才有长期增长空间。简而言之，全球化不是零和博弈，中国企业在当地的根扎得越深，中国产业在全球的价值链上才能站得越稳。

所以，李东生的这种“深谙”，其实也是一种务实思维的体现。他没有过多的纠结于出海环境的变化，而是直面现实，接受变化，为中国企业当下该如何更好地“走出去”，给出了切实可行的答案。

包括TCL选择成为奥林匹克全球合作伙伴，其背后也代表着一种态度：在分歧增多的当下，借助奥运会这一全球舞台，传递出对全球化的信念，以及愿与各国市场共同发展、共享机遇的诚意。