作者介绍 | 薛铁鏻，教练吧（Coach8）创始人，ICF认证MCC教练
书单分享，一起来拆一拆最近我在读的书。
今天想分享的是《感谢反馈》（Thanks for the Feedback）。
这是一本很容易被书名低估的书。它谈的当然是反馈，但更深一层，它谈的是：
当别人的看法进入我们的生活，我们怎样不急着反击，也不急着把自己交给对方评价。
职场里，绩效面谈、会议复盘、客户意见和同事的一句提醒，都可能是反馈。
亲密关系里，那句“你最近总是心不在焉”，也是。
真正困难的往往不是没人告诉我们问题，而是那句话一旦碰到自尊、旧账或委屈，我们就再也听不见其中可能有用的部分。
“你这次准备得很充分，不过逻辑还是有点散。”
说完这句话，管理者觉得自己已经很克制。
先肯定，再指出问题，态度也算温和。
对面的人却一下安静了。
几秒以后，他说：“所以你还是觉得我这个方案得不好。”
给反馈的人想：以后还有什么能说？ 听反馈的人也委屈：我已经这么努力了，你只看到那个“不够好”。
我们通常把问题归结为“不会沟通”或“太玻璃心”。
《感谢反馈》却把镜头往里推了一层。
人抗拒的，未必只是那句话。
我们同时在判断内容、关系，以及这句话会不会改变我眼中的自己。
两位研究“高难度谈话”的作者， 把镜头转向了听反馈的人
《感谢反馈》的两位作者道格拉斯·斯通（Douglas Stone）和希拉·汉（Sheila Heen），均任教于哈佛法学院，也长期参与哈佛谈判项目。
他们与布鲁斯·巴顿合著的《高难度谈话》，已经帮助许多人理解：一场棘手的谈话，很少只是在争论事实，感受、关系和身份也同时在场。
写《感谢反馈》时，两位作者又把视角往前推了一步。在此之前，他们已经用了十五年时间，与企业、非营利组织、政府和家庭合作，观察什么帮助人学习，又是什么让人关上耳朵。
关于反馈，大多数课程教的是“怎样说”。
这本书却问：即使对方已经说得不错了，为什么我们还是听不进去？
因为接收反馈这件事，卡在两种需要中间——我们想成长，到我们更希望被尊重。
《感谢反馈》没有把反馈失败简单归咎于“表达者不会说”或“接收者太敏感”，而是给了三个思考方向：
究竟是内容有争议、关系里有旧账，还是这句话动摇了一个人对自己的认识？
问题被分开以后，对话才有可能继续。
对管理者，它能帮助我们知道反馈为什么没有被听见；
对教练，它提供了识别防御背后议题的入口；
对每一个需要面对评价的人，它还保留了一项很重要的权利——先听懂，再决定是否接受。
第一根刺： 你说得根本不对
领导说：“你开会时不太听别人讲话。”
你脑子里立刻跳出证据：上周明明认真听完了三个人的意见；而且那天时间紧，不打断根本开不完。
这是真相触发器。
我们觉得反馈不准确、不公平，或者说话的人根本没掌握完整情况。于是开始“找错”——只要发现一个漏洞，整条反馈都可以作废。
那么在反馈之前，我们可以多问一句：
“你想到的是哪一次会议？”
“我当时具体做了什么？”
“这给其他人带来了什么影响？”
给反馈的人也别只说“你不善于倾听”。换成现场的情景告诉对方：
“小陈两次开始解释时，你都在他说完前接过了话题。后来他没有再发言。”
第二根刺： 这话怎么偏偏由你来说
主管提醒下属：“最近几次会议你都迟到了，要注意时间。”
下属心里的第一句话可能是：“上周是谁让我们等了二十分钟？”
这是关系触发器。
同一句话，由信任的人说和由一个让我们长期不满的人说，重量完全不同。
职位赋予一个人评价的责任，却不会自动清空关系里的旧账。
书里提到一个很形象的概念：切换轨道。
你谈我迟到，我转而谈你双重标准。两件事可能都是真的，也都值得谈，但它们在同一秒抢方向盘，谈话就会冲出原来的道路。
可以试着把它们分开：
“关于我迟到带来的影响，我先听完。”
“之后我也想谈谈上周你迟到这件事，因为它会影响我怎么理解今天的提醒。”
没有假装关系不重要，也没有让关系问题成为取消所有反馈的通行证。
第三根刺： 如果这是真的，我还是我吗？
有些反馈特别容易让人失去信心。
一个一直认为自己很可靠的人，被指出没有及时预警风险。他听到的可能不再是“一次疏忽”，而是：
“我根本不适合做管理。”
这是身份触发器。
反馈撞上了我们的自我故事，人会在两个极端之间摆动：要么全盘否定自己，要么为了保护自己，把反馈全盘推开。
我很喜欢把这时的问题换成：
“这件事说明我需要调整什么？”
“如果里面只有10%值得学习，那10%是什么？”
一次失误不等于整个人失败。
“我通常很可靠”，也不能让这次失误消失。
能把两件事同时放在心里，反馈才不会变成审判。
你希望听到“我看见你的努力” 但得到的却是一堂改进课
书里有一个律师事务所的例子。
助理April为合伙人工作八年了，她总是尽力提前想到对方的需要，但领导很少正面认可她。
她主动去询问领导对她的评价，领导认真给她提了几条建议：怎样整理工作区、怎样管理时间、怎样更坚定地拒绝额外任务。
这些建议确实可能很实用，但April离开办公室时却觉得，自己比进去以前更不被看见。
因为她想要的是欣赏：“我知道你承担了很多。”
得到的却是辅导：“你可以怎样做得更好。”
书中另一位年轻律师Cody正好相反。他真的想知道研究工作怎样改进，得到的却只是“以一年级律师的标准看，你表现正常”。这是评价，告诉他处在什么位置，却没有告诉他下一次该怎么做。
两场谈话里的反馈都未必错。
只是给错了种类。
下一次反馈开始前，不妨先问：你现在更需要被看见、还是需要得到改进建议，还是确认自己处于什么位置？
给反馈的人，可以少一点技巧感
不用把每句话包装得滴水不漏。
先说清这次谈话的目的：
我想感谢你的投入；我有一项观察可能帮助你改进；或者，这是一场正式的绩效评价。
再说你真正看见了什么。
少一点“你不够成熟”，多一点“昨天客户提出异议后，你很快把话题转到了价格，却没有回应他对交付风险的担心”。
然后问问：“有没有我不知道的背景？”
如果对方明显被刺中了，不要再用十分钟证明自己语气已经很好。问一句：“刚才哪一部分最难听进去？”
答案会告诉你，卡住的是内容、关系，还是身份。
接收反馈 也不是把什么都咽下去
读这本书时，我很在意这一点。
所谓“善于接收反馈”，不等于对方说什么都接受。
你可以听懂以后不同意，可以要求对方举例子，也可以说“我需要一点时间，明天下午再继续”。
面对羞辱、歧视、操控和持续越界，也可以明确拒绝。
反馈的接收者仍然拥有判断权。
下次被刺到时 先辨认是哪一根刺
这条反馈哪里不对？
我是不是更介意由这个人来说？
它碰到了我怎样的自我期待？
把三件事分开，情绪不一定马上消失。但你会慢慢从“我要反击或逃开”，回到“这里究竟有什么值得我处理”。
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