“一个企业的魂如果是企业家，这个企业就是最悲惨、最没有希望、最不可靠的企业。”
话说如此，可国内太多老板都不信。
临沂某集团最早可以追溯到1943年，后来做农机在国内市场占有率达25%，从一个小打小闹的农机厂成为了全国机械工业百强企业、世界上最大的手扶拖拉机生产制造商。
成功后它又设立多家关联公司，涉及工程机械、高端液压、高精度铸造、农业机械四大核心业务板块，同时涉足房地产开发销售、工业与民用建筑、化肥加工生产与销售、酒店、温泉等多个领域。
这也是那个年代很多老板热衷的“多元化发展”，什么钱都想赚，企业的发展完全在于老板的拍板。
在老板看来，公司是靠自己做成功的，自己大权独揽和获利最大是理所应当。
而且按照成王败寇的逻辑，一个人成功后就什么都是对的，特别是在企业内部，老板会有巨大的威信，说一不二，反正不服从的人肯定是被赶走了。
大概零几年的时候我还去过这家企业，厂子真的很大，去办公楼的路上看到一个中年男人正在跟屋顶上安装线路的工人吵架，后来才知道他就是老板，太接地气了。
他是从车间工人、技术员一步步走上了车间副主任、主任、厂长位置的能人，带领企业一路做大规模。
做大后还要做强，高端装备制造离不开高端液压技术，高端液压件被称为工程机械的“心脏”，其技术难度甚至比发动机更大更复杂，国内高达70%的高端液压产品依靠进口，不仅利润大头被海外巨头拿走，产业上还受制于人。
老板下决心投入数十亿打造高端液压项目，争取突破卡脖子难关。但在其宣布研发成功、通过鉴定、“掌握核心技术”后，又有了涉嫌科研造假、财务造假的事，然后不久企业进入破产重整程序，资产被查封，集团及关联公司共有1500余家债权人，债权金额近200亿元，涉及职工5000余名（后经过重整终止破产程序踏上新征程，但重整迄今没有完全完成，历史包袱还在）。
论及失败的原因，都说是企业盲目扩张导致战略投资失衡，加之工程机械行业进入行情低迷期，最终资金链断裂。
但归根结底是企业完全由一个人说了算，公司的命运系于个人身上，这样老板觉得最方便，自己说什么下面的人就做什么，他就没有意识到有些限制不是阻碍而是保护。
我们看华为的公司治理层实行集体领导，且集体领导遵循共同价值、责任聚焦、民主集中、分权制衡、自我批判的原则，这是符合企业组织规律的做法。
大公司要是没有分权制衡非常危险，“权力是为了实现共同价值的推进剂和润滑剂。反之，权力不受约束，会阻碍和破坏共同价值守护”。
除非老板从不犯错误，可这个世界上有哪个老板会一直不犯错呢？
而不敢或不舍得分权，以及不分享利益的根本是老板自身的局限性，门户私计嘛，如此自然任人唯亲，难以任人唯贤，不敢相信别人。
由此也可见任老板的胸襟之广阔，他就克服了人性的弱点，真正是大公无私，无私就是博大。
“中国一旦企业家没有，随着他的生命结束，企业生命也结束了。就是说中国企业的生命就是企业家的生命，企业家死亡以后，这个企业就不再存在，因为他是企业之魂。”
其实要想企业蓬勃发展、基业长青，关键老板超越自我的狭隘和局限性，你觉得企业离不开自己，实际上是你离不开企业。
我们看四十多年的商业史，国内真正交接班做得好的有几个？从现在的事实来说，联想柳传志就是个很好的榜样，柳总曾提到康熙的教训，“康熙是一个能力很强的人，但是他一直不肯放权，结果导致‘九王夺嫡’的场面出现，联系到办企业，企业的一把手就要考虑清楚。如果要为企业的长远发展负责，就应该提早开始放权”。
道理很简单，但难题是老板自己。人最大的敌人是自己，真的是这样。
“我是银行，绝不给他贷款。为什么呢？说不定明天他坐飞机回来就掉下来了，你怎么知道不会掉下来？因此我们一定要讲清楚企业的生命不是企业家的生命……”
我们上面提到的那家企业就主要是依赖银行的资金，而银行当初大概也是没有读过这段话。
决策权归于一人，公司的成功系于一人，败也是这一人，于是老板就成了企业的边界，老板有多高，企业的天花板就有多高，老板失败了，企业也就失败了。
还是要有原则，“聚焦主航道”的意思就是专注，特别是在自身资源有限的情况下，力量一分散就容易顾此失彼，满盘皆输。
上面临沂这家企业曾高薪聘请国内外的高端人才，要雄心勃勃打造一个千亿元级的高端装备制造产业园，后来他在在反思失败的时候表示自己确实自我膨胀了：
企业做大做强思想膨胀，盲目乐观，管理粗放，人浮于事，推诿扯皮现象严重。财务上融资渠道单一，过于依赖银行，财务杠杆居高不下，抗风险能力弱。
别人的教训就是自己的座右铭，一个企业有没有完善的内部治理架构很重要，内部决策权必须要有制衡，欲望要有克制，各利益部门的权力和责任必须清晰化，“权责清晰、责任聚焦，但又分权制衡，使权力在闭合中循环，在循环中科学更替。”
简而言之，企业是一个必须持续发展的矛盾体，但它又必须达成矛盾的动态统一才行。在很多地方，我们学习华为都是有益的。
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