一条音频线、一枚转接头，看似是消费电子市场中不起眼的小配件，却对应着消费者真实而具体的使用需求。
对于3C配件市场而言，产品标准化程度较高。头部品牌通常会集中资源布局需求体量较大的核心产品，而一些应用场景更加细分的产品，品牌化供给相对有限。消费者如果希望兼顾品质与价格，选择往往并不多。
2018年成立的深圳市SUNKANDI科技有限公司，最初主要从事消费电子品牌代理和渠道业务。2024年下半年，公司开始开发自有品牌SUNKANDI，并陆续在线上平台销售，产品覆盖音频线、音频转接产品、数据线、各类转接头以及办公周边等消费电子配件。
在SUNKANDI总经理Jack Wang看来，与其在成熟赛道中单纯追逐销量，不如从仍然存在的细分需求中寻找机会。“我们希望从这些更加细分的需求切入，让消费者在一些相对冷门的消费电子配件上，也能够拥有兼顾品质和性价比的品牌化选择。”
01
不只追逐爆款，从细分需求寻找产品机会
从代理商转向自有品牌后，SUNKANDI并没有一开始就将目光集中在市场规模最大的产品上，而是尝试从自身熟悉的音频配件领域切入。
“我们最开始还是立足于原有供应链优势，把音频线和音频配件做得比较系统。”Jack介绍，目前SUNKANDI仅不同类型的音频转接线，就已经布局了约60至70款产品。
在Jack看来，一些成熟的消费电子配件已经进入充分竞争阶段，市场上的产品较为丰富，但对于一些更加细分的需求，头部品牌未必愿意持续投入研发，小型卖家又可能缺少投入模具和产品开发的能力。
这恰恰成为SUNKANDI寻找机会的地方。
即使是一条客单价并不高的音频线，SUNKANDI也愿意投入几千元甚至上万元重新开发模具，通过产品外观、工艺以及使用体验上的差异，做出与市场通货有所区别的产品。
这种思路也让SUNKANDI逐渐调整了自己的产品策略。品牌早期也曾尝试从普通3.5毫米音频线等市场规模较大的产品切入，但随着实际经营推进，团队发现这类产品竞争较为激烈，于是开始将更多精力放在RCA音频线、6.35毫米乐器线等更加细分的产品上。
“我们现在越来越认为，3C配件已经进入更加‘重产品’的阶段。”Jack说。
在他看来，一些细分产品虽然整体市场体量没有那么大，但消费者需求比较明确，竞争也相对缓和。SUNKANDI希望先从这些细分产品建立一定的销量、品牌和店铺基础，再逐步进入竞争更加激烈的主流产品市场。
与此同时，丰富的产品矩阵也让SUNKANDI能够根据不同市场的需求进行调整。例如，新加坡、马来西亚消费者拥有较多传统音频设备，因此对于RCA、6.35毫米接口、乐器线等产品的需求更加丰富；泰国、越南消费者则更多关注Type-C、3.5毫米接口等与移动设备相关的音频产品。
因此，SUNKANDI并没有用一套固定的产品组合覆盖所有市场，而是先通过较为丰富的产品矩阵覆盖不同需求，再根据当地实际销量筛选重点产品。
（图源：卖家供图）
02
从“卖出去”到“更快送到”，
本地履约成为增长拐点
产品差异化之外，SUNKANDI也逐渐将竞争力延伸到履约环节。
东南亚是SUNKANDI较早开展跨境业务的市场，公司最初的跨境业务就是从东南亚发展起来，后来才逐步拓展到其他平台和市场。对于SUNKANDI而言，东南亚既有此前积累的业务基础，消费者部分消费习惯也与国内市场较为接近，因此成为自有品牌重点布局的市场之一。
在平台选择上，SUNKANDI也将Shopee作为核心经营平台。随着品牌逐步进入市场，团队开始进一步关注消费者从下单到收货的完整体验，并将本地化履约作为重点投入方向。
品牌运营最初大约半年的时间里，整体销售相对平稳。随后，SUNKANDI开始尝试海外仓。“商品进入海外仓之后，订单增长开始变得比较明显，这是我们的第一个重要拐点。”Jack回忆。
其中，一款爆款产品的表现让团队更加直观地看到了本地化履约带来的变化。进入本地仓之前，这款产品一个月销量大约在1000件左右；转向本地化履约后，月销量增长到了2000多件，整体销量实现了明显提升。
“这也进一步验证了我们对于本地化履约的判断。”Jack表示。对于体积小、单价不高的3C配件而言，SUNKANDI认为，更快的配送速度不仅能够改善消费者购物体验，也有助于提升商品转化。
为了进一步提高履约效率，SUNKANDI甚至愿意为部分销量并不高的细分SKU提前进行本地备货。Jack介绍，即使一些冷门SKU一个月可能只有几十件销量，只要已经验证存在稳定需求，团队也会考虑进行本地备货。
早期进行大规模本地备货时，SUNKANDI单月投入本地库存的货值就达到20多万元，接近30万元。随着不同站点和SKU不断增加，如何更精细地管理库存，也成为团队必须解决的问题。
为此，SUNKANDI根据不同站点、不同SKU、历史销量、大促节点以及仓储运输时效等因素，逐步建立了一套内部库存管理表格。如今，只需要输入一个产品的历史销量、站点情况和运输周期等数据，团队就能够计算相对合理的备货量。
“这套方法看起来并不复杂，但实际上是团队经过几个月不断调整、验证和修正以后形成的。”Jack说。
除了本地化履约，SUNKANDI与Shopee客户经理建立更深入的沟通，也成为店铺经营中的另一个变化。早期团队主要依靠自身摸索平台运营，随着沟通深入，客户经理在营销活动、经营数据以及本地化履约等方面提供了更加明确的建议，对后续店铺增长带来帮助。
目前，SUNKANDI也在客户经理的建议下继续提高本地化履约比例，并进一步增加Shopee官方仓的使用。
这种围绕产品、履约和运营能力的持续投入，也在大促节点中得到进一步验证。今年9.9大促当天，SUNKANDI整体销售成绩在原有基础上又实现翻倍。对团队而言，这一表现也进一步增强了其继续投入产品开发、本地履约和精细化运营的信心。
（图源：卖家供图）
03
从产品研发到消费者沟通，把细分优势做成品牌能力
对于3C配件而言，消费者购买时往往需要判断接口、功率、适配设备等信息。产品本身虽然小，但信息是否准确完整，可能直接影响消费者能否选择适合自己的商品。
因此，SUNKANDI从产品设计研发阶段就开始建立较为完整的产品资料。每一个产品都会对应一份产品规格书，功能、参数、适配设备以及包装等信息都会进行标准化整理。
新品正式上线后，运营、客服和售后团队都可以基于这套资料与消费者沟通。与此同时，团队每个月还会整理客服和售后反馈，将消费者实际遇到的兼容性、使用方式等问题记录下来，再持续补充到产品资料以及后续产品开发中。
商品视觉方面，SUNKANDI也按照成熟消费电子品牌的标准制作产品图片和建模渲染，希望尽可能完整、准确地呈现商品信息。特别是在功率、接口和参数等方面，团队要求商品页面展示的数据必须与真实产品能力保持一致，不通过夸大参数获取短期转化。
“我们希望消费者无论是在商品页面还是咨询客服时，都能够获得准确、统一的信息。”Jack表示。
品牌初期，SUNKANDI也持续进行营销投入。品牌刚开始运营的3-5个月，每个月的营销和运营投入可以达到GMV的20%-30%左右，通过前期投入逐步建立品牌和店铺基础。
目前，SUNKANDI已经积极参与AMS联盟营销，并能够为店铺带来一定比例的订单。随着店铺基本盘进一步稳定，团队也计划增加Shopee Video短视频、Shopee Live直播等内容形式，让营销方式从基础的上新和广告投放进一步向内容营销延伸。
（图源：卖家供图）
04
深耕现有市场，再寻找新的产品与增长空间
对于未来的东南亚消费电子市场，SUNKANDI也在寻找新的产品机会。
Jack认为，AI和智能化可能成为消费电子领域未来的重要发展方向。随着AI逐渐影响更多行业，传统消费电子产品也可能产生新的智能化应用场景，一些过去功能相对单一的配件，未来或许会出现新的使用方式。
移动办公也是团队关注的另一个方向。随着移动办公在新加坡、马来西亚等东南亚市场逐渐出现更多相关需求，便携式、移动化的办公周边以及消费电子配件也可能获得新的发展空间。
市场拓展方面，SUNKANDI目前已经布局新加坡、马来西亚、泰国、菲律宾、越南等站点，并正在积极拓展巴西市场，同时持续关注Shopee新开放站点带来的机会。
不过，相比单纯扩大市场范围，团队现阶段仍然希望先把现有产品和重点站点做深。
面对下半年大促，SUNKANDI已经提前进行库存、产品和团队方面的准备。9.9所需库存从7月开始准备，11.11、12.12的库存也将提前推进；产品方面，团队正在开发两大重点产品方向以及十多个更加细分的产品；团队方面，则继续补充运营和助理人员，并引入ERP等经营管理工具，将过去经营过程中积累的方法进一步标准化。
从消费电子品牌代理商，到打造自有品牌；从主流产品之外的细分需求，到持续投入模具和产品研发；再从跨境销售到本地化履约，SUNKANDI正在逐步形成一套自己的品牌经营方法。
对于Jack和团队而言，3C配件的机会并不只存在于销量最大的产品中。那些看似细小、但真实存在的消费需求，同样可以成为品牌持续深耕的空间。而在Shopee等平台上，产品、履约与运营能力的不断积累，也正在帮助SUNKANDI从一个消费电子配件卖家，逐步走向更完整的品牌化经营。
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