文｜蓝华峰Frank
01
一个设计团队的负责人，想找组里一位同事谈谈最近的交付。
排期是一起确认过的，可到了约定的时间，方案总还差一截。接下来的人只能等，客户那边也要重新解释。他想问清楚卡在哪里，如果没有新的变化，已经答应的交付就得按时完成。
可一看自己手里的项目，他又把这件事放下了。
这个月，他亲手完成的方案比以前少了，原来排给自己的活也没有全做完。如果同事反问一句，你自己都没做完，为什么来要求我，他觉得自己很难回答。
接了负责人的工作以后，他一天里多了很多事。客户临时改变想法，要他去谈；两个项目撞在一起，要他协调人手；新人拿不准方向，也要等他看。电脑开着，自己的方案做到一半，人又被叫走了。
于是他想，先把自己的活赶出来，再去跟同事谈。
做管理者的教练陪跑时，我常遇到类似的顾虑。一个人很在意公平，也不想只动嘴、不干活。可到了需要提出要求的时候，他先检查的总是：我自己做得够不够多？
02
这种顾虑不能简单归结为不懂管理。
很多负责人就是靠能干走到这个位置的。项目难，他能接；别人做不出来，他能做。过去说一句要求有底气，是因为自己已经做在那里了。
现在多了管理职责，亲手做的东西少了。他自己也可能不踏实：协调了一天，谈了一天，最后没交出几张图，这一天到底算不算干了活？
与其解释这些，好像还是晚上多做一点，拿出成品最直接。
但这里有一件事需要先弄清楚：接了管理工作以后，他原来的个人任务，究竟有没有调整？
如果公司仍然要求他完成原来的全部项目，同时又把协调、评审、带人的工作加给他，那他的为难就不只是心态问题。工作确实增加了，时间却没有增加。
这时候，需要和上级把安排重新谈清楚。哪些项目还由他亲自做，哪些可以交接，哪些管理工作必须由他承担。不能一边默认他什么都要管，一边又只用个人产出来评价他。
如果职责已经调整，个人任务也相应减少，他却仍然觉得自己必须比每个人做得多，才能让团队服气，那才需要往下看：他是不是还在用过去那一种方式，证明自己值得被信任？
他越想证明自己配当负责人，就越没有时间做负责人的工作。
03
不过，“我的职责不同”，也不能成为一句通用的解释。
个人任务可以不同，共同的工作规则仍然要遵守。
比如，大家约定了来不及交付就提前说明，不能到了截止时间才让别人发现没做完。负责人自己的项目也一样。确实忙不过来，就提前提出调整，把受影响的人和安排交代清楚。如果没有做到，该认的就要认。
他不能用“我在忙管理”把这件事带过去。
但这也不意味着，必须等他把自己的所有问题补好，才能和同事谈已经出现的交付困难。两个人各自没完成的部分，都需要说清楚、作出安排，不必互相抵消。
公平也不等于每个人接一样多的活。专注设计的人，与同时承担客户沟通、项目协调的人，可以有不同的产出要求。重要的是，这个区别有没有明确依据，团队知不知道，负责人有没有对自己那一部分工作负责。
光说自己忙，不足以让人信服。协调了什么问题，哪些决定需要他来做，为什么因此减少了个人项目，应当能讲得清楚。管理工作也要接受检验，不能只有头衔，没有交付。
对同事的要求，同样不能只凭自己过去做得到。项目难度变了没有？需求是不是反复调整？答应排期时依赖的条件，现在还在不在？这些都需要看。
一个要求站得住，要有合理的分工和执行条件，也要让每个人对自己答应的事情负责，包括负责人。
04
所以，面对“我自己都没做到，怎么要求别人”这句话，我更想先弄明白，他说的“没做到”究竟是什么。
是自己的个人产出不再排第一，还是答应的事情没有交代？是承担了不同的工作，还是借着负责人身份给自己留了例外？这几种情况，不能用同一个答案处理。
对前面那位设计负责人来说，需要摆到桌上的，是眼下真实的工作安排。他亲自负责哪些方案，还承担哪些团队工作；同事的交付为什么一再推迟，需要哪些支持。该调整的排期一起调整，该承担的责任各自承担。
如果安排本身不合理，就去谈安排。如果要求合理、条件也具备，就把问题说清楚，跟进下一步，不必先回去多做几张图，为自己攒够开口的底气。
从业务高手走向管理者，会有一段不太习惯的日子。过去别人看得见的，是自己做出了多少东西。后来有些重要的工作，是让分工更清楚，让问题早点被发现，让别人能够把活做好。
这些工作也需要做出结果。
他可以不再是团队里亲手做得最多的人，但要说得清楚，自己在为什么负责，也愿意让团队看见，他是怎样承担这份责任的。
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蓝华峰Frank
创始人教练、高管教练
ICF认证PCC教练，Luxx认证MA分析师
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