“能关就关吧，能停就停吧，能转让就转让吧，要不然将来死得很惨的……现在你们没这个能力……如果控制不好自己，将来就是那个结果。”
这段话，是于东来近期对商超同仁说的。
不是外人说的风凉话，是同行说的实话。一个把胖东来做成“零售神话”的人，劝同行关店。听起来很残忍，但如果你了解他说这话的背景，就知道这话一点都不夸张。
他说这话的背景，一方面是不少超市和大卖场正在收缩退出，市场红利期已经过了。另一方面，他判断很多企业并不具备精细化运营的能力，硬撑下去只会更痛苦。
中国连锁经营协会2025年的调研显示，在涉及68家连锁超市企业、3万多家门店的有效样本中，全年关闭门店832家，平均每天关闭2.3家。38%的超市企业实体门店来客数同比下降。
这不是个别企业的问题，是行业性的收缩。
一、于东来为什么劝人关店？
于东来不是第一次说这种话了。
他多次公开表示，好的留下，不好的果断关掉。他甚至说过更狠的话：“如果我们不能保证让员工拿到最起码4000块钱以上的收入，是交完社保以后的，自己的企业就关了就行了。”
这些话听起来“不商业”，但恰恰是最清醒的商业判断。
他的逻辑很简单：如果没有能力做好，就不要硬撑。硬撑的结果，不是慢慢变好，而是慢慢变惨。
他自己也在践行。
胖东来宣布关闭许昌生活广场店。这家店开了24年，年销售额约20亿元，年利润超过1亿元。一家年赚一个亿的店，说关就关。
为什么？于东来透露，2015年前后，因为工作人员未按规定操作，租约合同没有统一签订，导致个别租户的租金涨到“无法想象的地步”，“远远脱离公平”。虽然涉及的租户数量并不多，但“无论钱多钱少，失去公平正义的底线，始终是我的心结”。
他关掉的不只是一家店，是一种“不健康”的经营状态。
二、传统商超的困境，不只是“电商抢生意”
很多人把传统商超的困境归咎于电商。这个判断对了一半。
电商确实分流了大量客流，但更根本的问题是：传统商超的商业模式，本身就跑不动了。
第一，重资产压垮了现金流。 租门面、装修、进货、请人，每一项都是大额前置投入。店还没开，钱已经花出去一大半。然后每个月睁开眼就是房租、工资、水电。赚不赚钱都得给，压得人喘不过气。
第二，同质化导致价格战。 你卖的东西，隔壁也卖；你定的价格，隔壁也能跟。最后只能拼谁更便宜，拼到没有利润，就降品质；品质降了，消费者跑了；消费者跑了，更得靠促销拉人。
第三，和顾客之间没有“连接”。 传统商超和顾客的关系，是“交易”。你来了，买了，走了。下一次，可能去别家。超市不知道你是谁，不知道你的偏好，只知道你的消费金额。没有连接，就没有粘性；没有粘性，就只能靠价格留人。
于东来劝人关店，背后是对这套模式的彻底否定。与其在一套跑不通的模式里耗死，不如趁早收手。
三、出路在哪？不是“熬”，是“换逻辑”
有。但不是继续在旧模式里“优化”——优化货架、优化促销、优化SKU。这些都是在泰坦尼克号上换椅子。真正的出路，是换一套逻辑。
从“重资产”换成“轻资产”。 不一定要租大铺面，用现有的空间做体验就行。不一定要养大团队，用互助共创的方式做运营就行。不一定要压大库存，按需对接、厂价直供就行。
从“卖货”换成“经营关系”。 传统商超是一锤子买卖。新逻辑是长期关系。你记住她的名字、她的偏好、她上次买了什么。下次她来，你说“姐，上次那件穿着舒服吗？”——这一句话，比任何广告都值钱。
从“流量思维”换成“信任思维”。 流量是租来的，明天可能涨租，后天可能断租。信任是攒出来的，今天攒一点，明天攒一点，攒下了就是你的。
从“单打独斗”换成“抱团取暖”。 传统商超是“你死我活”，新逻辑是“互相托举”——你擅长选品，我擅长组织，他擅长服务，各展所长，各取所得。大家一起把社区做热。
四、这件事跟每个实体人都有关
你可能会觉得，于东来劝的是“商超同仁”，跟我一个开小店的有什么关系？
关系很大。
因为“重资产、同质化、没有连接”这三个问题，不是大超市独有的。 一家小服装店、一家小饭馆、一家小水果摊，同样面临。房租在涨，客流在降，平台在抢生意。
于东来的话，翻译成大白话就是：如果你现在的模式跑不通，不要硬撑，不要幻想“熬过去就好了”。与其耗死，不如换一种活法。
不租门面，用现有的空间做体验。不请员工，用互助共创的方式做运营。不囤货，按需对接、厂价直供。大家抱团，各自发挥长处。
这不是“降级”，是“换一条赛道”。 这条赛道不靠投流换位置，靠的是人与人之间真实的往来。
于东来的话很残忍，但很真实。
他不是在唱衰行业，他是在提醒同行：认清自己的能力边界，比盲目坚持更重要。
做不好，就关掉。关掉不是失败，是止损。止损之后，才有机会换一种活法。
流量是租的，信任是攒的。租来的会涨价，攒下的会生根。
零售的终点，不是流量池，是邻里圈。
你身边有没有那种“老板认识你”的小店？它还在吗？欢迎在评论区聊聊。
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