医药人背后的产业逻辑。
2026年4月29日，东曜药业董事会改组落地。付山、刘卫东及三名独立非执行董事集体辞任，药明合联CEO李锦才接任董事会主席，药明合联CFO席晓捷出任非执行董事，三位新独董入局。盖德视界历史报道：
这份名单里，没有张戬。
但，他坐在代理首席执行官的位子上，管着东曜的日常运营。而且，按时间线推算，这个位子，在药明合联的收购要约发出之前就已经是他的了。
非药明合联空降也非东曜元老，但他就是这场并购整合需要的那个“链接者”
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很多并购完成后的标准剧本是空降——新东家派人接管关键岗位，原班人马或走或降。东曜这里没有按剧本走。新董事长来自药明合联，操盘日常经营的却是一个2024年7月才入职、但已经在东曜运营一线扎了一年半的人。
张戬的身份有“两重”，履历详见下图。
他在药明生物干了近十年，做到高级副总裁兼卓越运营办公室负责人，是药明生物那套跨基地运营体系的构建者之一。同时，又已经深度嵌入东曜的生产、工程和供应链管理。
药明合联要的正是这样一个能把两套体系接起来的人：既懂药明的标准，又懂东曜的现场。
据东曜药业2025年年报："在新任首席执行官到任之前，首席执行官的职责目前由首席运营官代为履行"。而张戬，自2024年7月起就是东曜的首席运营官。
据此，在药明合联发出收购要约之前，张戬就已代为履行东曜药业“首席执行官”的职责。且至迟在2026年2月初的公开通稿中，他的对外身份已署名为“代理首席执行官”。
分析化学博士在药明生物近十年，把“卓越运营”做成了体系
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张戬拥有北京大学化学学士学位和美国威斯康辛大学分析化学博士学位。他的职业起点是美国生物医药产业的质量与开发一线，先后在百时益（PPD，现属赛默飞）和百时美施贵宝工作。
分析化学的训练讲究三件事：数据可追溯、方法可验证、偏差可归因。
这套职业基因逻辑往后贯穿了他在两家CXO的管理实践。
他在东曜QMS上线时说过一句话，可以看作这种思维的直接延续：“QMS将逐步从偏差与变更管理工具，发展为支撑质量提升和知识积累的重要平台。”翻译成更直白的话就是：质量不是靠检查出来的，是靠体系设计和数据积累“长”出来的。这个认知，是他区别于大多数技术型高管的起点。
2014年9月，张戬加入药明生物，一待近十年，直到2024年1月离开。最后一个职位是高级副总裁及卓越运营办公室负责人。
图源：东曜药业，张戬博士
这近十年恰好覆盖了药明生物从2017年6月港股上市到跻身全球生物药CDMO头部的完整周期。药明生物在那个阶段正从快速扩张的CRO向规模化CDMO平台跃迁，产能布局横跨中国、爱尔兰、新加坡和美国。
“卓越运营办公室负责人”这个头衔在CXO行业里并不常见，这恰恰是张戬的关键标签。他要解决的不是单个技术难题，而是跨基地、跨职能、跨文化的一整套标准化体系：如何让不同工厂的质量标准一致，如何让供应链的响应节奏匹配客户的临床推进节奏，如何把隐性经验显性化成可复制的SOP……当基地越铺越多，运营复杂度不是线性增加的。
这段经历留给他的，是一套在高速扩张环境里验证过的运营方法论。
并购前在东曜已任职一年多，统管“运营”深入“现场”
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2025年10月，在东曜药业工作近九年的刘军博士因个人原因辞任执行董事、首席执行官兼首席科学官，CEO的位子就此空出。刘军2016年10月加入东曜，从副总经理一路做到首席执行官；他的离任，意味着东曜一个旧周期的收尾。公司董事长付山（维梧资本管理合伙人）由非执行董事调任执行董事，负责领导并监督集团的管理与发展。详见盖德视界历史报道：
三个月后，2026年1月14日，药明合联向东曜药业发出控股收购要约。详见：
2026年3月，要约就接纳而言成为无条件。3月31日，交割完成。接着，便是药明合联ADC顶配天团“入主”东曜，以及后续。
在这一系列的变动中，唯一不变的是张戬博士。自2024年7月起，他就是东曜的首席运营官，管的是生产运营、工程管理和供应链。并在刘军博士辞任后，代理首席执行官至今。
东曜的ADC一体化平台基础设施，在张戬加入之前已经到位。但平台跑通商业化交付是他加入一年多之后的事情——2025年10月，乐普生物的EGFR ADC药物维贝柯妥塔单抗获批上市。这是国内首个完全由CDMO完成商业化生产并获批上市的ADC，走的是ADC分段生产的路径，从技术转移到商业化生产，所有GMP批次一次性成功。该项目也是东曜药业在中国市场赋能的首个商业化ADC生产项目。
这背后，有张戬这张“隐形王牌”的功劳。他近十年在药明生物搭建跨基地运营体系的经验，落到东曜已经建成的生产现场，恰好是“让平台真正跑起来”最需要的那种能力——排产调度、供应链响应、分段生产模式下的质量与技术协同。
2025年11月12日，东曜药业与乐普生物在苏州合办合作庆典，圆桌对话上张戬说了一句话：“专业摩擦是可靠性的熔炉。”他不回避团队协作中的技术争论，反而把这种摩擦当成质量保障的必要成本，这是深入运营现场的管理者才会有的深刻认知。
如文章开头所述，他不是药明合联空降过来的人，也不是东曜的“前朝元老”。他是一个既懂药明标准、又已经深度嵌入东曜生产与供应链现场的人。药明合联需要有人把两套体系接起来的时候，他已经在位子上了。
交出并购后首份成绩单，仍有核心命题
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张戬博士任东曜药业代理首席执行官，并交出合联并购整合后的第一份成绩单：
2026年上半年，是东曜并入药明合联体系后的首个报告期。CDMO业务收入1.99亿元，同比增长157.0%；已签约未完成订单3.91亿元，同比增长95.5%；累计服务客户116家，CMC项目134个，其中5个III期项目、1个商业化项目在手。
受自研产品战略收缩影响，公司上半年整体营收2.46亿元，同比下降49.7%，毛利率从上年同期的72.2%降到21.4%，经调整净亏损2,300万元。
CDMO接棒的速度，和自研产品退坡的速度，正在同一张报表里见分晓——按照张戬的说法，东曜处在“并购整合过渡期”，但CDMO整体团队保持稳定，高质履约，运营效率良好。
首份成绩单挺漂亮，但张戬要回答的是：“东曜在药明合联的体系里，最终要长成什么”。
答案在2026年5月那份CDMO总服务协议里：三年阶梯式订单保底合计近7.7亿元，药明合联把部分客户订单转移至东曜，锁定的是苏州基地的ADC商业化产能。业媒报道指出，东曜的定位随之清晰——药明合联体系的核心子品牌，重点覆盖中国及新兴市场，以及欧美早期临床项目。这一定位，要求东曜做好两点：
一是“接住”：药明合联无锡产线超负荷运转之后溢出的商业化订单，需要东曜用已有的产能和合规资质去接，缩短产能爬坡时间。
二是“长出来”：东曜过去及未来持续积攒的项目交付口碑，要在药明合联的全球体系里被消化、放大，最终匹配上与合联品牌一致的影响力。
简言之，张戬既要让东曜的生产现场接得住合联导过来的订单流量，又要让东曜的质量体系和交付节奏在合联的标准下不走样。
2026年5月29日的联合开放日上，张戬的演讲聚焦“东曜的定位与价值、技术平台、产能布局”。这已经不是COO时期那种“我们做了什么”的执行叙事，而是在回答一个更难的问题：在药明合联的体系里，东曜凭什么是一个不可替代的核心子品牌，而不是一个可被替代的产能单元。
这个问题，张戬要一直答下去。
结语
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在CXO行业的高管谱系里，张戬代表的是一种不那么显性、但很稀缺的能力类型。
大多数CXO高管的故事围绕技术突破或客户拓展展开：某个平台的搭建者、某个大客户的签单者。张戬的故事线是运营体系的构建与迁移。药明生物之所以能在全球同时运营多个GMP基地而保持质量一致，靠的不是单点技术优势，而是一套被反复打磨的运营操作系统。他是这套系统的重要构建者之一。
而他选择在2024年离开药明生物、加入当时还在转型期的东曜，又恰好赶上了药明合联对东曜的整合。这意味着他同时扮演了两个角色：药明运营方法论向东曜迁移的载体，以及整合过渡期的稳定器。
如果他的代理CEO身份在未来转为正式任命，他将成为CXO行业里典型的“从运营体系构建者转型为平台掌舵者”的案例。即便不转正，他在东曜的这段经历也已经提供了一个值得研究的样本：当一家CXO平台需要通过并购完成能力互补时，什么样的人最适合站在整合的交汇点上。
此外，东曜仍是一家独立上市公司。从COO到代理CEO，张戬要跨过的，可能不只是从运营现场到战略叙事的距离，还有独立上市平台在关联交易合规、资本市场叙事和品牌独立性上的那套考题。这道题他怎么答，值得继续看。
参考来源：
[1] 盖德视界观察
[2] 企业公告
[3] 医药魔方
制作策划
策划：May / 审核校对：Jeff
撰写编辑：May / 封面图来源：网络
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