作者｜王一杰
10月16日，麦德龙旗舰店临沂西安路商场正式开业。
这是麦德龙在山东开设的第8家商场，也是其在国内布局的旗舰店之一。新店总建筑面积超过2.8万平方米，汇集4000余种商品，兼顾家庭消费与企业采购需求。
图源：创新零售社
2026年，恰逢麦德龙进入中国30周年。据企业此前披露，麦德龙已在全国64座城市布局约100家商场。30年间，中国零售市场几经变化，这家德国零售企业也经历了多轮经营调整。
如今的麦德龙究竟是一家怎样的零售企业？近30年的发展与调整，又如何塑造了今天的麦德龙？
带着这些问题，笔者来到临沂新店，实地探访这家进入中国30年的零售企业。
山东首家麦德龙旗舰店，长什么样
走进麦德龙临沂新店，首先感受到的是宽敞、明亮。约3米高的货架整齐排列，大包装商品随处可见，仓储式卖场的特点十分鲜明。
图源：创新零售社
从入口向前走，首先看到的是休闲食品区，右侧则是家居百货。一大包一次性水杯售价不到20元。
继续往里，左手边的冷饮货架上，950毫升两瓶装的饮料售价24.9元，还有六瓶组合装。即使是单瓶装，容量也达到1升。
图源：创新零售社
相比普通超市，这些商品的包装规格给笔者留下了深刻印象。对于习惯囤货的人而言，饮料、纸卫等商品一次多买一些，放在家里慢慢使用，倒也方便。
继续向前，来到生鲜区。鸡蛋有散养、灭菌等不同类型，商品生产日期较近。其中，一款20枚装鸡蛋售价不到29元，1.2千克香蕉售价9.9元。
整个卖场最热闹的地方，是位于深处的烘焙、熟食区。
图源：创新零售社
这里聚集了大量顾客。有人推着购物车往前走，有人从里面折返回来，两股人流交错，通道显得十分拥挤。
顾客一边挑选商品，一边观看现场制作，部分区域还提供试吃。
工作人员身着防护服，在明档操作间忙碌。部分现制食品的标签上标注着“仅售当天”。隔着透明操作间，食品制作过程直观地呈现在顾客面前。
相比单纯强调食品安全，这些看得见的操作细节，更容易让消费者产生信任感。
不过，对于一人食场景而言，部分现制食品的分量确实偏大。即使看着不错，也需要考虑能否及时吃完。但这并不妨碍偶尔购买，换换口味。
从熟食区沿另一条通道往回走，依次经过粮油调味、纸卫及个护日化区域。部分商品包装上贴有溯源二维码，纸卫产品也有不少大包装规格。过道上，不时有消费者向工作人员咨询办卡事宜。
丰富的商品种类、大包装带来的囤货便利，以及现制食品区直观的制作过程，都为消费者提供了再次到店的理由。
走出卖场时，入口处已经排起长队。
回顾麦德龙进入中国近30年的发展历程，不难发现，这家零售企业的经营方式经历了多次调整。
-02-麦德龙，一直在寻找新的生意
麦德龙初入中国市场主要以专业批发业务为主。此后近30年，它逐渐开放个人消费、探索付费会员店，控股股东和管理团队也经历了多次变化。
从专业批发走向个人消费
1996年，麦德龙在上海开出中国首家商场，将德国的“现购自运”模式带入中国。
当时，中国商品流通渠道相对分散，餐饮、酒店和中小零售商采购商品，往往需要对接不同供应商。麦德龙通过集中采购、仓储式陈列和标准化质量管理，将不同品类集中到同一卖场，减少了商户的采购环节。
这套模式逐渐建立起竞争优势。2008年，麦德龙中国销售额达到126.46亿元，单店销售额约3.3亿元。
但随着电商、线上批发平台发展，专业客户有了更多采购选择。2012年前后，麦德龙进一步开放个人消费，扩大服务客群。
不过，开放个人消费并不意味着麦德龙原有的经营方式随之改变。
餐饮客户需要大规格商品和稳定供货，家庭消费者则更重视适合日常使用的包装与购物体验。
两类客户的需求存在差异，麦德龙不仅需要扩大客群，还要在商品开发、门店运营等方面作出相应调整。
物美入主，麦德龙再探会员店
2019年，麦德龙集团决定出售中国业务控股权。次年，物美完成收购，获得80%的股份。
不过，股东变化没有立即改变企业原有的经营体系。时任麦德龙中国总裁康德曾表示，收购后业务及管理团队仍保持原有架构，物美则借助多点Dmall推动数字化升级。
新经销研究院首席研究顾问、CFC出海负责人戚特在交流中谈到，物美入主后，麦德龙整体经营仍相对保守，原有经营体系并未发生太大变化。
2021年，麦德龙进一步推出PLUS会员店，尝试通过精选商品和会员权益吸引家庭消费者。但付费会员店与开放个人购物不同，它需要让消费者持续感受到会员费的价值。
到2024年前后，部分PLUS会员店关闭或调整，麦德龙再次调整经营方式。
麦德龙，又迎来一位山姆旧将
2025年，北京四季青店完成自主调改，精简商品数量，增加烘焙、熟食等品类，更加重视家庭日常消费。
2026年4月，曾任山姆中国总裁的文安德出任麦德龙商业集团执行主席，许少川担任CEO。
图源：创新零售社
但在戚特老师看来，麦德龙面临的是体系化的经营问题，并非引入一位职业经理人就能迅速解决。长期形成的组织惯性，以及不同业务对经营能力的要求，都使调整需要持续投入。
从专业批发到兼顾家庭消费，麦德龙不断拓展原有的经营边界。今天的经营格局，既保留着过去近30年的积累，也反映出历次经营调整留下的影响。
-03-
麦德龙与山姆差的不只是一张会员卡
1996年，麦德龙与山姆相继进入中国。两家都有仓储卖场和会员制度，近30年后却走出了不同的路。
根据媒体相关报道，2025年山姆中国销售额突破1400亿元，付费会员超过千万。而从全球市场来看，开市客2025财年会员续费率达到89.8%，会员费收入约53亿美元。
差异首先在经营逻辑。麦德龙早期服务餐饮、酒店等专业采购客户，会员卡用于识别客户、组织采购；山姆主要围绕家庭消费开发商品，开市客则通过商品与会员权益维系长期续费。
在与戚特老师交流中，他反复提到“基因”。
在他看来，麦德龙的长处长期建立在B端业务上，面向家庭消费者需要另一套商品和运营能力。这不是说麦德龙缺少供应链，而是同样的采购能力，面对不同客户却有不同要求。
麦德龙也在把既有能力用于新商品。
它将十余个自有品牌整合为“麦臻选”和“宜客”：前者偏向品质消费，后者主打专业采购的性价比。
比如，麦德龙与正大合作开发日式唐扬鸡块，与三全合作推出宜客水饺，并参与产品规格与质量标准设计。
这些尝试已有销售基础。麦德龙在2026年行业会议上披露，自有品牌在C端销售中的占比达到约30%。但占比不能说明消费者为何购买，也不能证明品牌吸引力已接近山姆。
麦德龙还必须同时经营两类生意。
企业披露，B端与C端销售额目前大致各占一半，企业客户接近13万家。专业客户需要稳定供货，家庭消费者看重差异化商品，两类业务虽能共享供应链，经营要求却不一样。
与山姆、开市客相比，麦德龙的问题不只是怎样吸引更多付费会员，更是如何让长期积累的专业采购能力，在不同客户的日常购买中真正发挥作用。
麦德龙曾依靠专业批发建立起自己的竞争优势，此后又陆续开放个人消费、探索付费会员店，试图在原有业务之外寻找新的增长空间。
但从服务专业采购客户到面向家庭消费者，改变的不只是商品规格和销售方式，还有长期形成的经营体系。
过去积累的采购能力与供应链优势，能否适应不同客户的需求，仍是麦德龙需要面对的问题。
对于麦德龙而言，如何在保留原有优势的同时，建立适应新市场的经营能力，或许比选择哪一种零售业态更加重要。
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