一家把卡牌做到国内前二、年营收突破10亿元的公司，2025年卡牌业务还占营收的85%，却计划在2026年把这一比例降到一半以内。
卡牌不是正热吗？老板为什么反而要主动“缩”卡牌？
杰森娱乐靠收藏卡起家，2025年6月又推出漫威对战卡牌《超英击战》，同时试水潮玩、手办、毛绒玩具、“谷子”周边和智能3C产品。表面上是在扩品类，背后其实是在回答一个更实际的问题：靠卡牌赚到的钱，怎样才能不那么依赖某一次爆款。
先看第一层原因。传统收藏卡市场已经触顶降温，这不是杰森一家的感受，而是林俊决定加力推广对战卡的直接背景。
杰森的起点是直播拆卡。2020年成立集卡社后，团队用直播拆卡的方式卖卡，成为全国较早跑通这个模式的商家。它能起来，不只是因为卡牌好看，而是拆卡这件事刚好对上了直播的逻辑：拆包结果随机，有看头；用户愿意停下来看别人拆出什么；下单后排队等拆封，人也留住了。新品类、新卖法加上直播电商的红利，杰森很快完成了市场教育。
但直播拆卡的红利会变薄。收藏卡像邮票、字画，能长期保存，也带一点金融属性，可它的收入高度依赖IP热度。IP爆了，卡牌跟着爆；IP没爆，渠道就不一定愿意拿货。
哪吒系列是最典型的例子。杰森2023年签约，筹备约一年，开发了卡牌、捏捏乐、玩具等周边。电影上映前，票房整体低迷，也没有点映数据和口碑支撑，渠道普遍不愿意拿货。杰森选择硬推，自己开拓销售点，尽力铺产品，还在上映前押注式地储备库存和原材料。
2025年春节电影一上映就爆了。市面上《哪吒》衍生品稀缺，能长期稳定供应的厂商很少，杰森同系列收藏卡牌仅一周销售额就破亿元。爆款确实能解决很多商业问题，但也暴露了收藏卡生意的软肋：一周破亿是押中IP、押中库存的结果，不是每年都能复制的常态。
降低卡牌占比，第一层原因不是卡牌不赚钱，而是收藏卡这碗饭，波动太大。
那对战卡为什么被当成下一步？收藏卡更多是“买来收着，等它升值”；对战卡是“买来组卡组，找人打”。玩家为了调卡组、参加比赛，会持续买新卡，收入就更接近反复发生的消费，而不是一次性押注。
全球卡牌市场里，对战卡占比超过60%，规模接近600亿元。国内市场约20亿元，占比还小，但16岁以上的人口基数很大。杰森2025年6月推出与漫威合作的对战卡牌，就是想把这个小众类目往大众推。
但对战卡不是把卡印出来就能卖。它需要赛事、玩家社区和持续运营。目前市场主流仍是海外产品，友商已经做了一部分市场教育。杰森能不能把比赛和玩家复购做起来，比一盒卡卖多少钱更关键。
再往外走，是多品类。杰森的逻辑是，拿到一个IP授权后，不只做卡牌，而是做“一盘货”：盲盒手办、毛绒玩具、桌游、文创、生活周边，甚至儿童陪伴机器人。线下零售品牌“森罗万象”计划在全国拓展30多家联合门店和品牌加盟店，把门店总量往上推。同一个IP反复变现，授权、渠道和设计资源就能摊薄一些。
但多品类也有门槛。每个品类都有成熟对手，原创IP成功率也不高，不断投入未必短期就能爆。多品类不是多上几个SKU那么简单，它同时考验IP判断、铺货效率和库存管理。
回到开头那个反差：年营收10亿元、卡牌做到国内前二的杰森，为什么要把卡牌占比降下来？因为收藏卡让它抓住了直播拆卡和哪吒爆款，但也让收入跟着IP热度和库存押注起伏。降低卡牌占比，是在把收入结构从“等下一个爆款”往“对战卡复购加上多品类IP变现”挪。
这条路能不能走通，条件很具体：要有能持续运营的强IP，要把对战卡的赛事和玩家社区做起来，还要让多品类铺得动、卖得掉、库存不压手。判断一家卡牌公司，不能只看某个爆款一周卖了多少，还要看爆款过去之后，消费者会不会持续回来。
热门跟贴