当全球化从供应链、渠道和成本，转向品牌、IP和文化时，中国企业出海时需要升级的不只是战略，更是支撑其落地的组织能力。名创优品从零售出海迈向文化出海的实践表明，组织能力的跃迁程度，决定了全球化下一程的深度与广度。
近年来，随着全球消费市场进入品牌竞争和文化竞争的新阶段，从新能源汽车到消费电子，再到潮玩、游戏、影视等文化产业，“文化出海”正成为越来越多中国企业拓展全球市场的新路径。
名创优品的战略调整正是在这样的背景下发生的。
对于已进入全球112个国家和地区、门店数量突破8500家的名创优品而言，全球化开始由规模扩张为主，转向规模与价值深耕并重阶段。
回看其战略演进的时间线，两个关键节点值得区分：2024年10月，名创优品在“全球品牌战略升级成果发布会”上宣布“十年带100个中国IP走向世界”的长期目标；2026年初，创始人叶国富在新年寄语中正式提出公司新愿景——致力于成为“全球领先的IP运营平台”，在新愿景发布下，“多品类、多IP、全球化”成为了核心战略。两个节点一前一后，前者是战略承诺，后者是愿景升维，共同构成了名创优品从一家“优秀的零售公司“，向一家“伟大的文化公司”转身的完整拼图。
这一转身的本质，是价值创造方式的根本变化。过去，零售企业的全球化更多依靠供应链效率和标准化运营；如今，IP 连接的是文化、情感与生活方式，其价值不仅来自产品本身，更来自持续的内容运营、品牌表达和跨文化沟通。与此同时，随着海外业务深入，不同国家消费者的偏好、文化背景和市场环境差异不断拉大，曾经支撑企业快速全球扩张的管理体系，正在迎来从“总部驱动”向“全球共治”的战略性演进。
作为从初创团队成长起来的高管，名创优品集团副总裁兼首席人力官黄锐萍深度参与了名创优品战略升级的全过程。在她的推动下，名创优品启动组织能力升级——人力资源部门从“中台支持”转向“战略驱动”，主动适配市场变化，前瞻性调整人才战略。通过人才体系、组织机制和全球协同模式的持续优化，为文化出海战略提供长期支撑。
名创优品集团副总裁兼首席人力官 黄锐萍
要解决好文化出海带来的挑战，本质上不是增加几项新的业务能力，而是组织要重新回答三个问题：需要什么样的人才，组织应该如何运转，以及全球资源如何实现高效协同。
从专业分工到复合能力
重新定义人才
文化出海首先升级的是人才标准，进化组织基因。
深度全球化共振时代，企业依靠专业分工实现规模扩张，通过标准化流程不断提升效率。与空间的横向扩张不同，IP运营更强调能力的纵向跃迁，它是一项融合创意、商业和全球运营的系统工程。从原创设计、版权合作，到商品开发、供应链响应，再到内容运营、全球推广，每一个环节都会影响消费者体验，也决定着IP价值能否持续放大。因此，名创优品需要的是能够理解创意、连接商业、熟悉全球市场、推动跨部门协同的多领域人才梯队。
这类人才是当前全行业最稀缺的，“市场上根本没有现成的”。因此，名创优品没有把人才战略建立在“外聘”上，坚持“内生为主、外引补尖”，将重点放在内部培养上。
围绕这一目标，名创优品结合组织战略，构建了分层次的人才策略。
针对多品类，聚焦升级组织商品力。在设计、产品开发、供应链等核心岗位，更多依靠内部培养。超半数骨干来自原有商品和零售体系，他们熟悉零售逻辑、供应链体系和渠道运营管理，通过参与IP项目实践，逐步成长为把创意落地成生意的核心转化器。
针对多IP，聚焦升级组织IP创造力。比如推出“IP天才少年计划”，最高千万年薪招募顶尖IP创作人才；同时面向全球一流美院招募高潜毕业生，做长期创意人才储备。
针对全球化，聚焦升级梯队承接力。企业依托“黑马工程”，“创优生计划”等项目，为全球重点市场与核心业务，输送认同名创文化、懂IP、国际化的人才，构建长期人才梯队，支撑全球化扩张进程。
名创优品并没有把人才培养理解为课堂培训，而是强调“能力转译+场景淬炼”：一方面对准战略缺口做精准赋能；另一方面通过项目制实战，让人才深度参与IP项目，在真实业务中理解创意价值、建立跨专业协作能力。
名创优品认为，复合型人才不是“招”来的，而是“长”出来的。企业真正需要打造的，是一片能够持续孕育复合型人才的组织土壤：用跨职能项目创造能力融合的场景，让零售和创意人才混合作战、经验双向流动；用更开放包容的文化为创新托底，不用短期ROI思维扼杀长期IP价值，给人才试错和成长的耐心。
从效率驱动到创意驱动
重新设计组织
如果说人才升级回答的是“谁来做”的问题，那么组织升级回答的则是“如何让创意持续产生，并稳定转化为商业价值”的问题。
过去，名创优品依托零售业务建立起强大的商品开发与全球运营能力，以同店增长、库存周转、人效坪效等经营指标衡量业务增长，这套模式支撑了企业快速走向全球。
但当企业提出“十年带100个中国IP走向世界”的长期目标后，对组织能力的要求也发生了质的变化——原创IP的发展需要贯穿文化创意业务全链路的复合能力。这种转变，在组织研究中有一个经典的名词：双元组织（Ambidextrous Organization）。研究指出，当企业既需要维持既有业务"效率驱动"的确定性，又需要培育新业务"探索驱动"的可能性时，两套逻辑在衡量标准、激励机制、决策节奏上天然存在张力；而成功的企业，往往通过"结构分离"来化解这种张力——让探索型业务拥有独立的组织单元、考核体系与决策通道，同时由高层统一协调。名创优品的做法正是这一理论的中国实践。
叶国富曾明确表达“自有IP是名创优品的芯片”，提出企业要向产业链上游延伸，掌握IP话语权，摆脱单一联名的被动。在战略牵引下，2026年1月，名创优品启动组织变革，成立IP事业群，建立起从IP星探、IP运营、IP产品开发、IP供应链、IP营销、IP零售体验到IP创新业务的全链路团队，推动自有IP业务创新和商业化。
自有IP“YOYO”的成功正是一个例证。“YOYO”上市仅半年销售额便破亿，2026年7月全系列产品在全球市场单月销售额突破2亿元，同年登陆Met Gala，成为中国IP出海的有力代表，2026年10月，已迈入“十亿俱乐部”。
更值得关注的是其背后的能力逻辑：在与迪士尼、三丽鸥等180多个全球顶级IP合作的过程中，名创优品沉淀了一套从IP筛选、商品开发、供应链协同到全球分发、用户运营的完整方法论。这套经过全球市场验证的经验，把“偶然爆品”变成了“可复制的成功”。YOYO从创意孵化、门店试销、数据验证到全网推广、全球出圈，每一步都有标准化机制支撑。外部市场机遇与内部组织能力共振，让名创优品把“偶然爆品”逐步变成“可复制的成功”——这正是组织能力最核心的价值所在。
从这个意义上说，YOYO验证的不只是一个原创IP的成功，更是一套组织机制的成熟。它标志着名创优品在保持IP运营优势的基础上，进一步形成了持续打造原创IP的能力，为未来“十年带100个中国IP走向世界”跑通了一套可复制的组织样板。
在全球范围内，名创优品还持续完善文化创意生态。设立“全球产品创新中心”，形成以中国为中心，韩国、日本、美国设计中心协同支撑的全球创新网络；成立专业艺术机构MINISO Gallery，为全球青年艺术家搭建创作与商业连接的平台；同时前瞻布局“AI+IP”融合方向，探索技术能力与内容生态的深度融合。
从总部驱动到全球共治
重新构建全球协同
截止2025年末，名创优品在海外地区共有5125名全职雇员，占集团全球全职雇员总数的61.5%。截至2026年3月，名创优品业务已覆盖全球112个国家和地区。进入深度运营阶段后，企业开始重新调整总部与海外市场之间的权责关系。组织理论对这类问题并不陌生，巴特利特与戈沙尔（Bartlett & Ghoshal）在跨国组织研究中提出，全球化企业始终面临“全球整合”与“本地响应”的永恒张力。这意味着总部既要发挥战略牵引、专业能力沉淀与关键资源统筹作用，也要让本土团队更贴近消费者与市场，形成高效协同、灵活响应的经营机制。
面向这一课题，名创优品更加重视总部战略引领与本地经营能力的协同：总部明确战略方向、管理标准和关键资源配置，并持续沉淀能够赋能全球业务的专业能力；本土团队则基于当地消费者和市场变化，在清晰的职责分工与协同机制下，因地制宜调整策略、推动落地。海外团队不仅承接总部要求，也逐步承担更贴近市场的经营判断与执行责任。与之对应，人才也从早期负责快速拓店的“开拓者”，进一步向深耕本土市场的“经营者”发展：不仅要懂零售运营，更要理解当地消费者、政策规则和供应链生态。
美国市场是这一变化的其中一个样本。作为名创优品核心的直营市场，随着业务快速扩张，公司持续加强本土团队建设及其在市场经营中的作用。截至2025年末，美国市场核心岗位已全部由本土员工担任，办公室雇员中方占比仅13%，门店雇员实现100%本土化。本土人才的市场理解与集团专业能力相结合，为更及时地响应当地消费者需求、提升经营执行效率创造了条件。
在海外业务持续发展的过程中，权责边界与管理机制也需要随业务规模和本地团队能力逐步完善。从“战略重要性×本地成熟度”两个维度理解不同市场的差异，有助于确定总部统筹深度、专业赋能方式及本地经营响应空间，在效率与风险之间形成动态平衡。
以某T1战略市场国家为样板，总部与本土团队的协同重点，可随业务发展及当地组织能力成熟大致分为三个阶段。
第一步是起步期，总部统筹管理。0-1启动阶段，总部可依托成熟的管理经验与专业团队，牵引关键业务流程和管理标准的建立，并结合当地市场实际进行适配；本土团队重点承接执行与市场反馈，用成熟体系快速起盘，降低初创阶段的试错成本。
第二步是成长期，建章立制、职能赋能。当本土团队完善、业务模型跑通后，总部从“操盘手”变成“赋能者”，下放日常运营、本地营销、区域人事等执行权，只保留战略方向、核心干部、预算总额和合规红线的终审权。同时，可借助DOA等管理工具明确决策边界，并通过全球数字化系统提高经营数据透明度，让全球协同更多依托制度和标准，而非临时协调。
第三步是成熟期，抓大放小、战略指引。总部持续发挥战略引领、专业赋能、跨市场资源统筹及风险底线管控作用。让听得见炮火的团队更快响应市场，在既定目标、管理标准和职责授权范围内开展日常经营判断与执行，并对相应经营结果负责；涉及全球共性及关键事项，仍通过全球协同机制统筹推进。
上述三步模型，与国际化研究中的“渐进式进入”逻辑（Uppsala 学派）具有一定相通之处——先以成熟体系快速起盘，再随本地能力成熟逐步优化职责分工与授权方式。这一思路并非固定的组织调整路径，而是强调依据市场战略重要性、经营复杂度和本地团队成熟度，持续寻找总部统筹与当地敏捷经营的适当平衡。
但梯度授权的同时，名创优品也直面全球化企业三大共性挑战：跨时区管理效率、属地合规壁垒、跨文化团队协作。对此，组织能力建设可以从三个方向持续发力：用数字化透明提升经营、人力、库存等关键数据的可视性，支持总部与海外团队更及时地共同判断、协同管理；用“全球红线+本地适配”应对属地合规要求，总部统一原则与底线，本土专业团队结合当地法规和业务实际落地用专业能力与本土经验互补促进跨文化协同，根据岗位与业务需要灵活配置总部派驻、跨市场专业人才和本土员工，充分发挥本土团队对当地消费者、员工及经营环境的理解优势。同时，继续以全球组织文化建设牵引人才选用育留，将共同的使命愿景、价值观与专业标准融入全球人才管理，在尊重本地文化的基础上增强协同与认同。
从人才、组织到全球协同，名创优品正在逐步建立与“全球领先的IP运营平台”相匹配的能力。但组织能力的建设最终仍要回到业务和市场的结果上。
2025年，名创优品全球营收达到214.4亿元，同比增长26.2%；海外收入86.29亿元，占品牌总收入的44.2%。截至2025年末，公司已与180个顶级IP达成深度合作，并成功孵化成功孵化出YOYO、CHOUCHOU等原创IP。截至2026年4月，IP主题门店MINISO LAND全球已落地65家，平均业绩较常规门店增长超900%，预计2026年底将达到200家。
放在中国企业出海的更大图景中，名创优品已经成为中国品牌参与全球文化交流、实现文化出海的代表性案例之一。与《黑神话：悟空》、《哪吒》影视等以内容作品为载体的文化出海，以及泡泡玛特依托原创IP进行全球化表达的路径不同，名创优品更多是以全球优质IP、生活方式产品和线下消费场景为载体，将中国企业的产品开发、零售运营与全球文化资源连接起来。
过去，零售企业的核心能力更多集中在选品、供应链、渠道和运营效率；而当业务进入全球市场、面对不同文化语境和消费者需求后，企业需要进一步具备全球优质IP整合能力、跨文化产品开发能力、品牌内容能力以及本地化运营能力。文化出海的终点，不只是把中国品牌卖到世界，而是让企业形成在全球文化语境中持续创造价值的能力。名创优品的全球化，本质上也是一次从零售能力到品牌能力、再到文化与组织能力的持续进化。
这些成绩之外，黄锐萍更期待的，是让名创优品成为中国原创IP走向世界的“信心坐标”——让全球消费者因为中国IP而开心，让中国创作者实现梦想。这或许才是“全球领先的IP运营平台”更深层的意义所在，也是名创优品正在努力抵达的“彼岸”。
内容来源：2026拉姆·查兰管理实践杰出案例
联系方式
投稿、广告、内容和商务合作
newmedia@hbrchina.org
热门跟贴