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门店调改只是这轮改革的一部分。
作者/叶开
ID/lingshouke
10月25日，港股上市公司高鑫零售发布截至2026年9月30日止六个月、也就是2027财年上半年的经营情况预告。
公告显示，报告期内集团经调整EBITDA保持正向，约为人民币10亿元至10.5亿元，经营活动所得现金净额约为人民币17.5亿元至18亿元，现金流保持健康。与此同时，集团持续推进门店资产组合优化，并表示各项经营改革正在取得实质性进展。
从近期大润发在全国多地推进的门店调改来看，这场改革正在从单店试点进入更系统的落地阶段。
目前，大润发已在马鞍山、杭州、上海、江苏、华南等多地分批推进门店调改升级。与过去标准化复制不同，本轮改造更加突出整体规划和“一店一策”，根据门店区位、客群结构和地域消费习惯确定不同改造重点，在商品、空间、场景和服务等多个维度同步调整，推动传统大卖场向社区生活体验中心转型。
一店一策，调改样本多点落地
在本轮调改中，马鞍山花雨店是较有代表性的特色项目。
门店依托宁马城际S2线交通优势，打造“花雨市集”，以集装箱街区形式引入特色餐饮、茶咖甜品、文创手作等业态，并融入本地文旅元素，将传统卖场向购物、逛吃、休闲和城市文旅展示相结合的复合空间延伸。
杭州区域的调整则更侧重卖场空间与商品结构。门店通过降低货架高度、拓宽主通道，推动“宽类窄品”，同时引入绿植花鸟、萌宠用品和亲子互动场景，强化社区家庭客群的购物体验。
上海多家门店重点推进年轻化场景和邻里服务升级。一方面增加鲜食档口、烘焙轻食和潮玩IP等内容，另一方面增设便民服务站，并进一步打通线下门店与一小时到家履约体系。
江苏区域则形成了多个不同类型的改造样本。昆山店增设润发食堂并强化生鲜现制餐饮；昆山花桥店持续打磨社区型店型；无锡长江北路店以2.0模式重构空间，引入微醺酒区和亲子玩体馆；扬州多家门店也在同步推进升级。
在华南市场，大润发以东莞樟木头店作为区域首个调改样板，并陆续完成中山西区店、珠海斗门店升级，重点围绕生鲜场景和本土消费需求验证区域化调改模型。
与此同时，大润发Super新业态也在继续落地。安徽、山东、浙江等地Super门店，以餐超融合和3R即食鲜食为核心，更适配购物中心和社区即时消费场景。
从“场”到“货”，改革进入双维推进阶段
门店调改只是这轮改革的一部分。
从集团层面看，大润发正在同时推进“货”与“场”的双维调整。
商品端，集团持续搭建全国联采体系，发展自有品牌，精简SKU并优化品类结构，希望通过更集中的采购能力和更清晰的商品结构提升商品力和供应链效率。
门店端，则持续推动面积精简和空间重构，将部分传统卖场面积释放出来，用于商店街、餐饮、服务及体验型业态，同时推进模块化改造，并形成大超、中超、前置仓等多业态组合。
在资产端，高鑫零售也在持续优化门店租金成本，并对低效门店资产进行调整。
这些动作背后的逻辑已经比较清晰：大润发并不是简单“翻新门店”，而是在重新调整传统大卖场的经营模型——一方面压缩低效面积和低效商品，另一方面增加高频、高体验、高即时性的商品和服务，让门店重新适配今天的社区消费需求。
不追求一步到位，改革更强调节奏
零售门店的大规模改造通常伴随着短期经营压力。
大润发目前采取的方式，是在统一战略方向下保持区域差异，不追求一次性大规模复制，而是分区域、分门店推进。
商圈型门店更强调潮流体验和文旅融合；社区老店优先改善民生商品、空间动线和便民服务；华南门店重点强化生鲜供给；Super门店则围绕“一日五餐”强化即时消费。
这种“一店一策”的背后，是对门店所处商圈、客群和消费场景的重新判断。过去，大卖场更强调面积、SKU数量和规模效应；现在，门店需要回答的是：消费者为什么还要来这里，以及这家门店能够为周边社区提供什么别人无法替代的价值。
因此，本轮调整并没有追求短期内完成全国统一改造，而是在投入效率与改造节奏之间寻找平衡，逐步形成不同区域、不同店型的样本。
这也与高鑫零售此次经营预告所传递的信息形成呼应。
尽管行业仍处于转型阵痛期，但报告期内集团经调整EBITDA仍保持正向，经营活动所得现金净额达到约17.5亿元至18亿元，为后续门店、商品和供应链改革提供了相对稳定的现金流基础。
“集团坚持结构性转型，短期阵痛之后，商品力、门店效率与资产结构的改善将逐步夯实长期经营基础。”高鑫零售在公告中表示。
对于大润发而言，接下来的关键已不只是“改多少家店”，而是这些改造能否最终转化为更高的商品效率、更稳定的客流和更健康的门店盈利模型。
从目前多地陆续落地的调改样本来看，这场围绕商品、门店、业态和资产结构展开的调整，正在逐渐从单点试验进入规模化推进阶段。（灵兽传媒原创作品）
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