出品 | 创业最前线
作者 | 小同
编辑 | 闪电
美编 | 倩倩
审核 | 颂文
2026年10月20日，新石器宣布完成E轮近4亿美元融资。博裕投资与国家人工智能产业投资基金联合领投，阿里巴巴AEF NextGen香港基金、淡马锡旗下Vertex Growth、广汽资本等跟投。这是2026年国内自动驾驶领域最大规模单笔融资。
加上一年前D轮逾6亿美元，新石器一年融资10亿美元，累计融资突破百亿元人民币。
自动驾驶一级市场冰封的当下，这笔钱显得格外引人注目。
在「创业最前线」看来，融资规模不可复制，但它把钱挣到、把账算清、把路走对的方法论，对绝大多数创业者都有参考价值。本文试图回答一个核心命题：当资本追来时，一家公司靠什么接住，又靠什么做好？
1、长期主义：不是等，是把一个指标死磕十年
每个创业者都在说长期主义，但大多数人做的是感动自己的坚持。新石器的长期主义不一样——它盯死一个指标，持续拆分和调优，磨了十年。
TCO（全生命周期综合运营成本）是公司北极星指标，从创业第一天到今天没换过。余恩源这句话的潜台词是：长期主义不是熬，是反复打磨同一个东西直到它变成杀手锏。
新石器把TCO拆成硬件、安全、技术、云服务、运维等约十项，每项再拆几十个子项。以硬件成本中的质量指标为例：要求车辆实现8年40万公里使用周期，电池、电机及所有维保指标全部配套达标。其中免充气轮胎这个子项，直接源于一个现实痛点——无人车没有驾驶员，扎胎后换胎补胎的成本极高，干脆从根源上消灭这个故障。
结果是：车辆生命周期从5年拉到8年，每日有效服务时长从12小时提到18小时。这些不是技术进步的副产品，而是十项指标和几百项细分指标逐个优化的产物。
这套体系也是打动投资人的关键。余恩源透露，本轮有不止一家机构此前并不看好无人配送赛道，接触后看到新石器持续十年的TCO拆解，听完所有数据，他们认可这是对的。投资人问得最多的，也正是TCO各项指标。
TCO的价值不止于降本，更在于它形成了可复制的运营认知资产。余恩源说得很直白：“别人能抄车，抄不了3万辆车每天100万公里磨出来的体系。把TCO做好，有门槛。”
反观行业里一些玩家——先把车队规模堆起来，单台TCO却始终算不平，规模越大亏得越狠，商业化路径走不通，投资人不再相信烧钱铺量的打法。
物流是开放性的复杂系统，成千上万个要素，需要一个一个调优。新石器做的事，本质上是把降本翻译成了一套可拆解、可迭代的工程体系——这才是长期主义的真正形态。
2、回归生意本质：把客户的成本结构当产品起点
“我的流量入口就是成本。”余恩源一句话概括了新石器的客户逻辑。
客户不在乎你的产品多酷，只在乎用了之后省了多少钱。所以新石器从不跟客户讲端到端大模型，而是帮客户算账。
具体怎么算：传统人力配送一公里运费约1元，新石器把自身TCO做到0.25元/公里，向客户收0.5元。客户一算账——原来花1元，现在花0.5元，直接砍掉50%。新石器自身还有0.25元的毛利空间。
“我们要把自身TCO做到最优，只有TCO足够有优势，才能在帮客户降本的同时，自己也有收益。”
这个逻辑决定了产品定位必须倒着写：先算客户现在的成本结构，再决定做什么功能、砍什么参数。
最典型的例子是具身智能。新石器不是先做了机器人再去想场景，而是先在物流场景里发现了装卸没人值夜班、充电不能等人插枪的刚需，才长出对应的产品形态。无人配送车对自动化充电是刚需——如果还得有人等车来插枪、充满再拔枪，那就不叫无人配送。夜间仓库有人装货、但卸货端没人值守，没有具身智能就只能安排人干等，成本效率上是悖论。
余恩源坦言，工厂物流场景原本并不被看好，今年下半年却开始起量。“我们几乎是被合作伙伴拽进去的，本来以为不成立，结果进去发现非常成立。”当产品定位从客户成本结构出发，需求会自己找上门。
3、实用主义：做能盈利的具身产品，不做示范产品
谈到具身智能，余恩源的态度很明确：“我们做的是能盈利的具身，不是示范产品。不达到PMF和规模量产，不动手。”
新石器的路线是：先有需求，再长产品形态。
“具身智能是根据物流场景设计出来的搬运和装卸机器人，形态不一定是人形。”目前新石器在具身方向已有1.0产品在规模化应用，也会有概念性产品发布，“但不会拿这些去做任何资本化的事”。
判断标准只有一条：单台经济模型能不能打平，打不平就停在1.0。
这背后的商业常识是——技术先进不是护城河，技术先进且比旧方案便宜才是。余恩源的原话是：“我们要找ROI最优的那条路。”
这一原则贯穿技术选择：新石器不卷谁的模型最强，只卷能不能训出一个ROI好看的模型。他甚至直言：“绝对不能跟同行硬比，比了你就死。其他家可能有乘用车、RoboVan、RoboTaxi、RoboTruck，而我们目前只有RoboVan。”
当行业里有人做人形机器人只为在展台上走两步、有人堆激光雷达线数只为在发布会上博掌声时，新石器选择了一条更慢但更可验证的路径：先有真实需求，再长产品形态；先算清单台经济模型，再谈规模化。代价是可能错过追逐概念的资本，收益是每一步都踩在商业基础上，步调更稳。
4、敏捷变化：多次转向，不打价格战打模式战
新石器创立八年，业务形态、客户场景、商业模式甚至收入结构都在变：移动零售→自动驾驶→城市配送→具身智能。
但路径是连续的。快递跑通后拓展RaaS场景，国内跑通后出海，无人车基本盘稳了再切入具身智能。过程中没打过价格战，始终在模式上求变。
收入结构的变化最值得关注。余恩源坦言，目前卖车仍占收入的相当大比重，但重心会逐步转向服务。“过去无人车公司希望把产品卖给用户，接下来新石器会把无人车做成服务产品。”
具体模式：新石器卖车给加盟商或CP合作伙伴，由他们向终端客户提供服务，按角色分成。目标是后年或大后年，履约服务收入反超卖车。
“卖车的毛利率没有服务收入高。真正的边际成本递减引起质变，是当我有了10万辆车在运营、产生服务收入时，突破点就来得比较快。”
从卖车到卖服务，本质是对收入质量和边际成本结构的重新设计。这就像卖打印机不如卖打印服务，卖服务器不如卖云计算——一次性交易的天花板有限，持续服务的复利才是指数级的。
卖车是一次性收入，服务收入具备累积效应和更高毛利空间。新石器把切换节点放在10万辆在运营，说明其对节奏的把控相当克制——先用卖车验证产品和场景，再逐步把重心转向服务。
余恩源对行业格局的判断也透着罕见的开放心态：“无人配送进入了春秋时代，百家争鸣。我们很担心赛道人太少，而不是太多。”
5、仰望星空与脚踏实地：方向层只回答一件事
余恩源对未来的判断可以浓缩为几条：未来三年行业最大的变量是安全，安全会驱动政策变化；云端调度系统持续重金投入；产品效能要做到3倍提升、寿命从5年拉到8年、日服务时长从12小时提到18小时；用3至6年时间实现海外收入超国内。
这些动作拆成两个层次。仰望星空层面，钉死TCO是北极星指标，十年后还是它。方向层只回答一件事——物流行业的第一性原理是降本。具身智能、大模型、轻卡大车，都是在这个方向上长出来的分支，不是追热点。
脚踏实地层面，产品路线上走X3/X6/X20的三年阶梯——先末端、再同城、再区域干线，每一代都拿运营数据反推规格，而不是拿PPT反推。生态路线上，制造交给更擅长制造的汽车企业，自己只抓场景理解、自动驾驶和运营标准。
宏大方向的价值不在于它有多高远，而在于它能否传导到每一个零件、每一道工序、每一次运维决策上。新石器把降本拆到了轮胎、电池、充电、装卸的颗粒度——这才是仰望星空和脚踏实地之间的真实通路。
如何在长周期、重投入的赛道里保持战略定力？新石器的解法是：把宏大方向拆成可验证的产品阶梯和可量化的运营指标。星空有落点，实地有方向。把制造交给成熟车企、自己聚焦场景与运营标准的选择，本身就是对自身能力边界的清醒认知。
6、反直觉：资本来时，比没钱时更克制
事做对了、资本追来了，创业者该怎么接？
第一，钱不是拿得越多越好，选股东比拿钱重要。
此次融资新石器原计划2亿美元，最终近4亿美元，超募一倍。但没有趁热继续扩规模。“有些投资人份额不高，但对我们有价值，也愿意让他们进来。”融资目的不是拉估值，而是做优股东结构。
第二，速度不是越快越好，安全是1，其余都是0。
安全委员会CEO直管、项目一票否决，六层安全合规体系覆盖车端到数据端。余恩源的原话很硬：“安全是1，效率、成本、规模都是后面的0。”
行业进入百家争鸣的春秋时代，新石器主动配合各地政府搭建无人车管理平台。不是被要求，而是余恩源想得很清楚：野蛮生长会导致政策转向，那是全行业的风险。“我们核心人员的OKR第一条就是安全合规。”
创业者最容易在顺境里翻车。新石器面对资本追捧时的反直觉动作——选股东、守安全、不野蛮生长——比融资金额本身更有参考价值。
这两条背后是新石器清晰的价值排序：股东结构优于估值，安全合规优于扩张速度。资本追捧时选择克制、行业野蛮时主动配合监管，短期牺牲了速度，长期降低了系统性风险。对身处强监管赛道的创业者来说，这种排序能力比融资能力更难复制。
7、结语
新石器真正可抄的，不是无人车，也不是融资话术，而是这条最朴素的链路：
一. 从客户成本结构里找到非改不可的痛点，把它变成可拆解、可迭代的北极星指标
二. 用这个指标倒逼产品和技术，只做能打平、能量产、能赚钱的东西
三. 等市场验证了，再决定怎么收钱、怎么扩张、怎么把卖货变卖服务
四. 当资本追来时，比没钱时更克制：选股东、守安全、不野蛮生长
大多数创业者死在第三步之前——账还没算清，就急着讲生态、谈愿景、画大饼。新石器花了八年才走到今天，而不少创业者连第一年的TCO都还没拆过。
这条路没有捷径，也没有任何一步是性感的。但它有一个好处：每一步都算数，每一步都不依赖别人的情绪。新石器不过是比大多数人早八年走上这条路，然后一路没拐弯。
关于明年是否盈利，余恩源最后说：“我们内部的态度是刀枪不入、全力以赴，必须做成盈利。”这句话或许就是六条启示之外的真正核心——所有方法论，最终都要落到全力以赴四个字上。
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