1982年10月，北京一间办公室里，荣毅仁给熊向晖打去电话。电话内容很直接：“向晖同志，我要来拜访你。中央已经决定，让你到中信工作。”
熊向晖听完，并没有马上答应。此时的他，已经从调查、统战和外交岗位上走过多年，正准备向中央提出离休，整理自己的革命经历。对他而言，退休并不是躲清闲，而是想把那些不能遗忘的往事，认真写下来。
偏偏就在这个时候，中信需要他。
这家公司的来头不小。1978年党的十一届三中全会以后，利用国外资金、引进先进技术，逐渐成为经济建设中的重要课题。可在当时，怎样借外力发展自己，既缺经验，也缺一个能让国内外都放心的机构。
1979年，国务院批准成立中国国际信托投资公司，10月正式开业，荣毅仁担任董事长兼总经理。中信不是普通意义上的行政部门，也不是传统工厂，而是承担引进资金、技术和管理经验任务的国有企业。
这个定位，在当时相当新鲜。
荣毅仁清楚，外国投资者看重的不只是项目，更看重中国是否有稳定、可靠、懂规则的合作窗口。因此，他坚持把中信办成一个对外开放的窗口，同时又不能脱离国家的整体部署。
公司刚起步时，困难几乎是成堆出现的。人员编制有限，业务范围却不断扩大；不少部门对新型经营方式不熟悉，彼此之间难免有疑虑。荣毅仁有商业经验，却需要一位熟悉政策、善于沟通的人，把企业设想转化为各方面能够理解的方案。
熊向晖的价值，正是在这里体现出来。
他早年曾在胡宗南身边从事秘密工作，长期处于复杂环境之中。新中国成立后，又参与外交和统战工作，曾任中国驻墨西哥大使。这样的人，未必熟悉企业账目，却懂得如何判断形势、协调关系，更知道一项新政策怎样才能稳妥落地。
熊向晖到任后，先面对的不是业务，而是“人”的问题。中信原定编制只有几十人，后来随着业务增加，实际人员已经超过二百人。国家当时正在精简机构，中信却确实需要扩大队伍，这个矛盾摆在桌面上，谁都绕不过去。
熊向晖没有简单地喊困难，而是把中信承担的任务一项项列清楚：引进资金需要金融人才，国际合作需要外语和法律人才，项目管理也不能只靠临时抽调。经过反复协调，中信扩编方案逐步得到认可。1983年2月，国务院同意中信在控制规模的前提下增加编制。
这件事看似只是数字变化，背后却说明一个道理：改革中的新机构，不能只按旧办法管理，也不能把“特殊”理解成无原则的特殊。
荣毅仁在经营上敢闯，熊向晖则更多承担了沟通和协调的职责。两人配合得很有特点，一个熟悉市场和实业，一个熟悉政策与人事关系。中信需要向外走，也需要向内解释；既要敢于提出新办法，又要让各部门明白，这些办法服务的是国家建设，而不是个人经营。
中信发行海外债券的尝试，就是一个典型例子。20世纪80年代初，国内资金紧张，一些大型项目进展受阻。荣毅仁提出通过海外融资筹集资金，起初引发不少争议。毕竟，中国长期强调不依靠外债，向日本发行债券更是需要慎重权衡。
在多方沟通后，中信于1982年在日本发行100亿日元私募债券，相关资金用于支持国内建设项目。这一步并不喧闹，却让许多人第一次看到，国家企业也可以运用国际金融工具解决发展中的实际困难。
熊向晖并不把自己当成企业家。他在中信的作用，更像一座桥梁。桥的一头连接国务院和各部委，另一头连接荣毅仁以及中信的经营团队。哪里有误解，他去说明；哪里有分歧，他去协调；涉及原则的问题，则坚持按中央批准的方向办。
有一次，荣毅仁谈到中信的发展，曾强调公司需要的不是特殊照顾，而是能够按照实际任务开展工作的政策空间。这句话说得很实在。没有相应权限，企业无法承担对外开放的任务；没有国家约束，企业也容易偏离方向。
有意思的是，熊向晖自己并不迷恋职务。1983年6月9日，他再次向中央提出离休申请，希望利用余年整理回忆材料。6月13日，荣毅仁得知后向国务院写信，说明熊向晖在中信工作中的作用，恳请不要批准他的离休请求。
荣毅仁看中的，不只是熊向晖的经历，更是他的分寸感。中信当时正处在探索期，最缺的不是口号，而是既懂政治原则、又能处理复杂关系的人。
熊向晖后来仍留在中信工作。1985年8月，他辞去中信党组书记职务，但继续担任副董事长，直到1989年1月离休。荣毅仁则继续主持中信多年，直至1993年当选国家副主席后卸任董事长。
两位老人合作的时间并不算特别长，却恰好处在中信最需要定方向、立规矩的阶段。一个把企业推向市场和国际合作，一个帮助企业在政策与现实之间站稳脚跟。那段经历，也成为中信早期发展中极具分量的一页。
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