高压下的卓越领导力，不在于坚守某一种风格，而在于知道何时应该调整。这种适应能力，正是将危机转化为清晰判断、将压力转化为力量的关键。
领导者始终与压力相伴——这是身居高位的必然代价。但如今的压力尤为突出。许多高管表示，他们正同时承受着多方压力，包括经济不确定性、技术颠覆以及地缘政治动荡。
过去六年，我们持续研究这些压力来源，其趋势十分明确：根据博然思维集团（Brunswick Group）编制的领导者压力指数（Leadership Stress Index），当前领导者的压力水平甚至要高于疫情最严重的时期。
在我们于2025年9月针对美国、英国、德国和日本大型企业的400位C级高管开展的调查中，超过一半的受访者表示自己压力很大。近三分之二的人表示，他们的压力水平在过去一年有所上升，且多数人预计未来一年还会进一步增加。
短时间的压力爆发有助于集中注意力，但长期处于高压状态会削弱决策质量，损害身心健康。随着时间推移，压力会窄化视野，导致被动式思维，并增加代价高昂的误判风险。
在与领导者共事的过程中（作者之一是一家全球战略咨询公司的合伙人兼整合流派执业治疗师，另一位是哈佛商学院全球商业与社会研究所前主管），我们帮助来自不同行业、不同地区的高管应对工作中的压力。我们目睹了他们在高压之下千差万别的表现，并且更清晰地认识到，下意识的反应能够提升其绩效，帮助组织变得更有韧性、更高效。
尽管领导者在压力下的生理和心理反应各不相同，但其中仍然存在一些贯常的模式。我们据此构建了一个框架，将这些反应类型主要归纳为六种。在创建该框架时，我们借鉴了理查德·拉扎勒斯（Richard Lazarus）和苏珊·福克曼（Susan Folkman）的研究。他们发现，当人们面对高风险情境时，会迅速判断眼前的局面究竟更像是威胁，还是机会。我们还结合了詹姆斯·格罗斯（James Gross）关于情绪调节的研究。他区分了两类领导者：一类能够动态调节情绪，并持续重新评估自己的反应；另一类则会始终压抑情绪，直到危机结束后才释放。我们将这些理论与自身实践经验相结合，把领导者的压力反应置于两个坐标轴上：面对压力时，
是保持沉着冷静，还是迅速采取行动；面对危机时，是将其视为机会，还是威胁。领导者在这两个坐标轴上所处的位置，决定了他们下意识的反应属于哪种类型。
我们并不是为了建立一套科学的分类体系，而是希望帮助领导者理解自己在高压环境下的行为方式，从而在关键时刻做出更好的决策。接下来，我们将逐一介绍这六种类型（参见图表“六种压力反应模式”），分析它们在压力情境中的具体表现、各自的优势，以及在长期高压下可能出现的问题。
灯塔型
灯塔型（The Lighthouse）领导者在他人慌乱时依然能够保持冷静。面对危机，他们保持从容的节奏，调节呼吸、放缓语速，并在着眼当下危机的同时，始终目视远方。压力会让他们更倾向于追求稳定而非速度，在对新局势进行快速判断时，他们也更容易看到机会而非威胁。他们不会以急迫回应急迫，而是倾向于稳住阵脚，坚定地带领他人穿越不确定性。
在高压情境下，这种领导风格能够营造一种促进心理安全感的环境，让人们愿意坦诚发言、承认错误、表达不确定性，无须担心受到羞辱或惩罚。对高可靠性组织（从空中交通管制中心到医院急诊科）的研究表明，冷静的领导方式让团队保持专注，并防止心理学家所说的“恐惧情绪传染”。
几年前，我们曾与一家消费品公司的管理团队共事。当时，该公司因在一项存在严重分歧的议题上的立场，引发了一场带有政治色彩的抵制行动，并在社交媒体的推动下迅速发酵。CEO的应对方式正如一座灯塔：她承认公司可能受到损害（股价已经下跌），但同时重申，公司之所以采取这一立场，是因为其符合公司的核心价值观。私下里，董事会希望她迅速改变立场，但她没有妥协。有人批评她过于冷静，显得对外界反应缺乏敏感，但她的回应让大多数利益相关者安下心来，最终风波逐渐平息。
正如这个案例所示，灯塔型领导者也面临一些隐性风险。这位CEO的沉着，在一些人看来显得过于冷漠。团队有时也会将灯塔型领导者在某些关键问题上的沉默，解读为优柔寡断。在长期压力下，他们对稳定的追求可能演变为惰性，无法直面坏消息、缺乏应有的紧迫感，或默默承担过多。一位全球零售企业的高管精准地概括了这种矛盾：“我一直以为，我的职责就是成为那个冷静的核心，但后来团队告诉我，他们觉得我没有真正让他们参与进来。”
灯塔型领导者的调整策略：在危机中，他们首先应该解释自己的意图。例如，可以对团队说：“我要保持冷静，让我们可以清晰思考。”而不是：“我很冷静是因为一切都很好。”其次，他们应主动邀请团队分享情绪，并给予同样坦诚的回应。他们可以询问大家目前的状态，承认人们正感受到压力，而不是去压制它，从而进一步强化心理安全感。最后，他们还要传递行动正在推进的信号。即使是冷静的领导者，也需要通过一些看得见的“小动作”——做出小的决策、明确下一步行动——让他人相信，他们的沉稳并不是在掩盖惰性或犹豫不决。
炼金术士型
炼金术士型（The Alchemist）领导者不把压力视为威胁，而是将其看作增长的催化剂。在一个多重变革交织的世界里，他们把动荡视为旧有逻辑不再适用的信号，更是重塑创新的原材料。炼金术士型领导者兼具沉着与行动力：他们外表平静，内心却活跃进取。他们的思考方式有助于连接起他人尚未看到的信号。在承受压力时，他们寻找的是可能性，而不是可预测性。他们属于这样一类领导者：当别人说“原来的打法已经行不通了”时，他们会回答：“很好，那我们就可以再写一套新的。”
炼金术士型领导者往往投身于颠覆与机遇交汇的前沿，例如AI、气候科技，以及全球贸易和人才格局正在发生变化的领域。网飞（Netflix）联合创始人里德·哈斯廷斯（Reed Hastings）的一句话，恰好体现了炼金术士型领导者兼具现实主义与乐观精神的特质：“对短期保持极度坦诚……对长期保持乐观和信心。”
几年前，我们曾与一家企业合作，当时一名举报人揭露该公司的工业废水排放数据长期存在系统性造假。这一消息引发了诉讼威胁，也严重损害了公司的公信力。事件曝光后，该公司的CEO展现出了典型的炼金术士型风格，启动了一项大规模的组织结构和企业文化改革计划，全面调整激励机制，并精简汇报层级。他似乎很享受这个摆脱公司过去包袱的机会。虽然外部利益相关者对此反应积极，但在公司内部，许多团队却因变革推进的速度和规模而感到不安。
这个案例体现了炼金术士型领导风格的力量，也揭示了其中的风险。在长期不确定性之下，炼金术士型领导者可能会从富有创造力滑向混乱无序，为创新而创新，或因持续转型使团队筋疲力尽。
炼金术士型领导者的调整策略：在压力之下，首先需要确立一个“北极星”目标，清楚自己为什么要推动变革，仅仅“因为我们可以”是不够的，要明确这场变革究竟要解决什么问题。其次，不要接连不断地发起一轮又一轮的变革，令团队始终处于高速运转状态，应为变革建立一种规律的节奏，即推进与暂停、创新与巩固的周期交替。最后，通过与善于组织和执行转型的务实团队合作，来克制自己过度重塑和创新的倾向。
消防员型
消防员型（The Firefighter）领导者在压力和快节奏中如鱼得水。他们更青睐果断行动，不愿等待长时间分析。当危机爆发时，他们迅速行动，传递紧迫感，并动员他人。这类领导者不仅能以极具活力的姿态应对压力，还倾向于将压力视为机遇。压力不会让他们停滞，反而会激发他们，在肾上腺素的驱动下，他们常能在他人惊慌失措时重新建立起掌控感。短期来看，这种能量十分宝贵：团队迅速形成行动势能，决策得以推进，复杂局面也变得可控。
如果说炼金术士型领导者利用压力激发创造力、探索新的可能性，那么消防员型领导者则利用压力来促成眼前的行动。炼金术士型会问：“这会带来什么新的可能？”消防员型则会问：“我们现在必须做什么？”两者都会将压力转化为能量，但前者将其引导至探索，后者则将其引导至执行。
消防员型领导者体现了“极端情境下的领导力”（in extremis leadership），这是美国西点军校研究人员提出的一个概念，用来描述人在受到威胁、紧迫和不确定情境下的决策方式。关于“行动偏差”（action bias）的研究也解释了这种领导风格的吸引力：行动本身就会让领导者和团队相信，事情正在向前推进。正如组织理论学者卡尔·魏克（Karl Weick）所指出的那样，“当你迷路时，任何一张旧地图都行。”（注：他曾让一个在阿尔卑斯山迷路的士兵靠着一张比利牛斯山的地图回到了营地。）
然而，在长期压力下，消防员型领导者追求的即时行动也会带来问题。他们容易把每一个火星都当成熊熊烈火，决策也可能变得冲动。一位曾担任COO的调查参与者这样反思：“你在灭火时感觉最充实，但要小心，别变成煽风点火的人。”
我们与一家公司合作时看到了这一幕的发生。当时，一场严重干旱袭击了一个重要的半导体制造地区，导致芯片供应骤减，该公司的生产线因此停摆。这位具有消防员风格的CEO迅速投入行动：建立全球指挥体系，批准激进的采购方案，加速产品改良设计，并包机运送稀缺零部件。效果也十分显著：公司部分产能的恢复速度远快于竞争对手。但与此同时，决策速度超过了成本控制能力。我们还看到了另一个隐性代价：由于优先事项几乎每周都在变化，各团队疲于应对，运营部门员工的职业倦怠明显加剧。
在保持平衡的情况下，消防员型领导者体现了果断领导力最优秀的一面：勇气、行动力，以及在他人犹豫时挺身而出的意志。然而，卓越的领导力不仅体现在扑灭了多少场大火，更体现在保住了什么，以及预防了多少次未来可能发生的火灾。
消防员型领导者的调整策略：在危机中，他们首先应该在行动前稍作停顿——先做好准备，然后再出发。短暂的停顿让这类领导者有机会调节自己的神经系统，并向团队阐明自己的意图。其次，应尽早让他人参与决策。这将分担认知负荷，有助于他们长期保持精力并防止职业倦怠。最后，当最紧迫的阶段过去后，应快速开展一次行动复盘，思考几个问题：哪些做法有效？哪些没起作用？哪些看似高效，实际上并非如此？这样的反思能够把肾上腺素带来的冲动转化为经验，并帮助释放团队长期承受的压力。
斯多葛型
斯多葛型（The Stoic）领导者依靠纪律和自我控制来领导团队。当压力飙升时，他们会变得更加理性，以原则和理智为依托，努力建立稳定秩序。他们在面对压力时同样沉着，与灯塔型领导者一样外表冷静，但原因却不尽相同：灯塔型通过沉稳为团队创造空间和远见；斯多葛型则借助沉着来控制内在波动。灯塔型将压力视为机会，因此向外观察、放眼全局；斯多葛型则将压力视为威胁，因此向内收缩，集中聚焦，尽量减少情绪反应。这种思维方式往往源于他们早期接受的职业训练，例如作为工程师、律师或军官。其结果是，他们在压力之下形成了一种独特的领导风格：冷静、审慎，并始终以理性为核心。
这种定位具有明显优势，当危机来临时，斯多葛型领导者会本能地放慢节奏，调节情绪，重新建立秩序。行为科学研究表明，这种做法有助于人在不确定性中保持更清晰的推理。因此，当其他人陷入混乱时，斯多葛型领导者的纪律性能够维护战略的连贯性。通用汽车（General Motors）CEO玛丽·博拉（Mary Barra）在接受《纽约时报》采访时体现了这一特质，她说道：“我不会把注意力放在那些无法控制的事情上。”
我们曾辅导过一位典型的斯多葛型领导者。在他公司的股东即将就一项重大收购案投票的前几天，一段经深度伪造（deepfake）的录音突然流出，录音中似乎是CFO承认公司存在大量未披露的表外负债。随着这条虚假信息的传播，这笔交易顿时陷入危机。这位CEO要求团队不去理会各种传闻和猜测，而是专注于查明事实。他叫停了股东投票，并委托独立的音频取证专家对录音进行鉴定。那段时间令人高度紧张。外界一度认为，这次延期很可能会让交易告吹，CEO也因此受到不少批评。但最终，录音被证实为人工合成，这项收购也顺利完成。
然而，把情绪视为干扰，也可能让斯多葛型领导者在最需要人与人联结时选择抽离。他们希望始终保持理性，却可能因此越来越依赖数据和流程，最终做出技术上正确、情感上却缺乏共鸣的决策。而代价往往由他们自己承担：长期压抑可能导致失眠、疲劳，或悄然陷入职业倦怠。
对于斯多葛型领导者而言，成长的关键在于确保自己的沉着始终是一种优势——成为清晰判断的来源，而不是一道防御屏障，令自己与他人的洞察或支持隔绝开来。
斯多葛型领导者的调整策略：在危机中，他们首先需要调节自己的状态——稳定情绪反应，但不要压抑情绪。随后，应让团队能够公开讨论情绪，阐明紧张气氛可能预示着什么：“我感觉大家越来越沮丧，让我们探究一下原因。”接下来，他们应有意识地展现同理心。适度表达共同面对困难的感受（“我也觉得这个决定很难”）既能增强信任，又不会削弱权威。最后，他们还应承认自己的情绪。这通常意味着，与值得信赖的顾问（教练或同行）坦诚交流自己所承受的压力，把压力转化为洞察的来源，而不是默默承受的负担。
外交官型
外交官型（The Diplomat）领导者处事圆融。他们通过对话缓解紧张局势，在压力可能使团队分裂时维系彼此。对他们而言，危机既是一场战略考验，也是一场社会关系考验。面对压力，他们会努力促进人与人之间的联结——化解冲突、维持信任，并像其他领导者解读财务数据那样，仔细解读人际关系中的各种信号。
外交官型领导者面对压力时既保持沉着，又能敏锐地觉察人际关系的变化。在高压下，他们凭借卓越的社交智慧，把原本可能分裂的团队凝聚在一起。他们往往能在矛盾公开爆发之前就察觉紧张气氛，并通过激活心理学家所说的“关系调节”（relational regulation，即借助人际联结来帮助个体调节情绪）来缓和局面。曾带领生物制药公司葛兰素史克（GSK）度过行业变革艰难时期的CEO艾玛·瓦姆斯利（Emma Walmsley）在接受《财富》杂志采访时，就很像一位外交官：“我并不是要成为一位超级英雄……（变革）关乎团队，关乎公司。”
几年前，调查记者在我们合作过的一家公司的延伸供应链中，发现了强迫劳动的问题，由此引发了多个非政府组织（NGO）的抵制行动，也导致部分零售商考虑停止合作。事件曝光后，这位CEO用典型的外交官风格做出了回应，她没有急于辩解，而是承认公司在整个供应链生态中的责任，迅速与各利益相关方展开沟通，并委托独立机构开展审计。这种迅速、带有和解意味的姿态有效缓和了紧张局面，但在公司内部，管理团队的一些成员却认为修复关系的优先级被置于了法律风险之上。
事实上，在持续的压力下，外交官型领导者可能偏向达成共识而非坦诚直言——他们倾向于缓和冲突，而不是直接解决冲突。他们的沉着可能演变为过度谨慎，外交技巧也可能变成拖延。一位这一类型的高管坦言：“有时候，我宁愿做一个大家都支持但略有偏差的决定，也不愿做一个正确却会分化团队的决定。”
外交官型领导者的适应策略：在最佳状态下，外交官型领导者并不是回避冲突，而是理解关系的破裂与修复是健康人际关系的一部分。因此，在危机中，他们首先应主动把紧张和分歧摆到台面上。也就是说，把大家都感受到却没有说出口的问题直接指出来，点明这种不适感，从而消除隔阂，为坦诚沟通创造空间。
实现这一目标的一种切实可行的方法是，将不同意见制度化地纳入企业危机管理流程，例如辩论、事前剖析（premortem），或进行“红队演练”（由内部团队扮演反对者角色），从而以一种结构化的方式将分歧显露出来。最后，外交官型领导者还需要明确表达自己的立场。他们的同理心能够帮助他人调节情绪，但在压力之下，人们同样需要清晰的目标和方向——知道领导者将带领团队走向哪里，以及接下来会发生什么，这种确定性本身就能带来安全感和信心。
容器型
容器型（The Container）领导者依靠掌控力来领导团队。当他人因压力而不堪重负时，他们会迅速建立清晰的组织秩序，稳住整个局面。他们擅长在多项任务来袭时统筹协调各项工作。与消防员型领导者类似，他们对压力反应迅速，但他们将压力视为威胁，因此在高压下的本能反应，是把模糊不清的局面转化为明确的优先事项，并把团队的精力引导到纪律严明的执行上。他们通常依赖一个紧密的核心圈子——一个他们可以与之果断行动并过滤掉噪声的互信小团队。
容器型领导者的思维方式，体现在他们反复强调的一些信念中：“坚定而沉稳”“一步一步来”“没有人能跑赢风暴”。同样，英特尔联合创始人安迪·格鲁夫（Andrew Grove）那句著名的“只有偏执狂才能生存”（Only the paranoid survive），也体现了容器型领导者始终保持警觉的特质。
有一次，在一家公司遭遇勒索软件攻击，内部网络全部瘫痪时，我们目睹了其CEO表现出的典型的容器型应对。当时最大的风险之一就是恐慌，除了必须尽快恢复系统，公司还需要同时应对监管机构、保险公司和客户提出的大量紧急要求，这些事务几乎让整个决策体系陷入瘫痪。这位CEO迅速建立起清晰的危机管理架构，严格划分决策权限，并对信息流进行高度管控。这种近乎军事化的纪律有效避免了混乱，为系统恢复争取了时间。但与此同时，由于整个应对过程几乎都在闭门进行，公司内部不少员工感到焦虑和迷茫。
这个案例说明，容器型领导者在危机中往往不可或缺。然而，他们过于集中的专注也可能使核心圈子之外的人无法参与，让团队感到被孤立，或信息不足。当压力不断积累时，容器型领导者还可能独自默默承担过多。
容器型领导者的调整策略：对容器型领导者来说，真正的挑战在于认识到要保持高绩效，不仅依赖于压力承受力，更取决于知道何时释放压力、拓宽视野，并让他人共同分担责任。因此，危机中的容器型领导者首先应有意识地宣泄压力，通过反思、反馈和恢复，重新调整自己的状态。同时，他们还应定期拉远视角，帮助团队系统化地转换观察问题的角度，避免整个组织视野受限。最后，他们需要以身作则，展现真正的韧性。没有人坚不可摧，而团队往往会从领导者身上寻找行为示范，因此，领导者应该将休息和重焕活力视为高压环境下保持良好表现的一部分。
从高压走向高绩效
危机很少会清晰明了地宣告自己的到来。它们来势汹汹，要求领导者在高度紧张的状态下对不完整的信息迅速做出判断。在这些时刻，压力应对模式决定了领导者会关注什么、行动有多快，以及哪些地方可能成为盲区。因此，要为高风险决策做好准备，关键在于建立一套良好的流程，其中包括了解自己在压力达到顶峰时最可能的反应，也就是你默认的反应类型。以下是不同反应类型的领导者的示例。
激进投资者将目标对准了一家业绩不佳的公司的管理层。灯塔型领导者可能会把这种外部压力视为厘清问题的契机，与股东开展有条理、透明的复盘；而容器型领导者则更可能迅速组建危机应对团队，在形成一套完整、系统的应对方案之前，不会轻易对外明确表态。
一次重大网络安全事件导致客户数据泄露。炼金术士型领导者可能会借助这场冲击推动企业现代化转型；而外交官型领导者的第一反应，则更可能是主动与媒体、监管机构和客户沟通，以重建信任和信心。
新的地缘政治冲击（例如新增制裁、出口管制或市场关闭）影响了企业的重要市场。消防员型领导者会立即行动，迅速调整运营布局，并向外界释放果断应对的信号；相比之下，斯多葛型领导者则会保持沉着，持续观察各种信号，待战略方向更加清晰后，再精准执行。
这些应对方式本身并没有绝对的对错，每种方式都有其优势和局限。那些能够持续将压力转化为高绩效的领导者，并不会固守某一种反应模式，而是会把高压下的领导力视为一种可以不断练习和完善的能力——尝试不同的应对方式，感知局势的变化，并在过程中不断调整自己的反应。具体来说，可以从以下几个方面着手。
拓展应对方式。对压力反应模式有更深入的认识，有助于领导者个人和团队意识到，自己其实拥有更多选择。为了培养这种能力，可以准备一份简短的应对手册，或者借助AI作为一个决策支持工具，记录你的默认反应模式，并提供不同的应对建议。在危机演练甚至真实危机中，你都可以有意识地尝试新模式。如果你天生偏向斯多葛型，不妨尝试像消防员型一样，更果断、更迅速地行动；如果你属于消防员型，则可以要求自己在行动之前，先像灯塔型那样停顿一下，放眼全局，审视局势。随着这种有意识的“交叉训练”不断积累，你将更容易根据环境变化在不同反应模式之间切换，也更能避免默认反应带来的局限。
实时检验与调整。高风险局势并非一成不变，它们可能在短时间内发生迅速且剧烈的转变。因此，你需要持续调整自己的应对方式，并不断追问：我的做法仍然有效吗？所谓“统一效能谬误”（fallacy of uniform efficacy），就是误以为过去有效的方法（保持冷静、迅速行动、强行推进）每次都会奏效，这种想法可能十分危险。我们采访过的许多经验丰富的领导者，都会本能地在持续的反馈循环中检验和调整他们的风格。一些简单的问题会有所帮助：我的这种反应，是在减少还是加剧混乱？它能帮助我们更接近目标，还是只会让大家忙个不停？团队从我的反应中感受到了什么？长此以往，你将能够不断校准自己的“内部指南针”，知道何种情境匹配何种反应模式。
培养灵活性。每种应对类型都有其独特优势，根据具体情境，选择性地利用，是提升领导力的关键。
“斯多葛型”方式能够帮助领导者把注意力集中在自身影响范围内的事务上，并放手那些无能为力的事。专注于他们真正能改变的事情——优先事项、行为、决策和工作节奏，可以理清思路并减少徒劳的努力。
“容器型”方式帮助领导者认识到，严格的信息流管理和清晰的决策权限，有助于组织安然渡过危机。他们还可以借鉴容器型领导者的适应策略，及时打断“压力升级循环”（对抗压力而非承认压力，使压力持续累积），避免其最终损害组织绩效。
“灯塔型”方式使领导者能够脚踏实地，并始终放眼全局。这并不是要削弱紧迫感，而是将其置于特定背景中，从而使组织能够聚焦于最重要的事情。
“外交官型”方式可以帮助领导者认识到，冷静能迅速传递，紧张情绪也同样如此。团队会捕捉领导者释放出的各种细微信号，而未经管理的压力则会不断侵蚀信任。因此，调节情绪本身，就是维护人际关系和保持团队凝聚力的一部分。
“炼金术士型”方式允许领导者利用一种不同的压力——不是那种不断恶化蔓延的压力，而是一种能够激发想象力、推动突破性洞察的紧张状态。压力促使炼金术士型领导者重新思考问题，并发现那些在“照常营业”状态下可能会错失的选择。
“消防员型”方式让领导者能够将紧迫感转化为使命感。明确的使命为肾上腺素指明了方向，在最初的冲劲消退之后，依然能保有持续的执行力。
分担认知负荷。领导者不应觉得必须独自承担压力。他们的一部分认知负荷可以交由制度和团队共同分担。从组织层面来看，这意味着在危机发生之前就建立清晰的决策框架、价值观以及升级汇报机制，以便团队知道在压力之下如何行动；这意味着要有意识地组建一支拥有不同反应类型的领导团队，同时建立一种公开讨论压力的文化。从个人层面来看，则意味着建立一个由同行、导师、顾问、教练或治疗师组成的支持网络。他们能够帮助你解读压力源，挑战你的反应模式，并拓宽你的应对选择。
随着领导者面临的压力不断增加，那些表现卓越的人能脱颖而出，并非因为他们对压力免疫，而是因为他们精通于控制自己对压力的反应。通过不断了解自己的行为模式，并持续拓展自己能够运用的反应方式，领导者将能够在高压环境下培养更强的韧性。归根结底，高压下的卓越领导力，不在于坚守某一种风格，而在于知道何时应该调整。这种适应能力，正是将危机转化为清晰判断、将压力转化为力量的关键。
乔思·米勒（Jon Miller） 德鲁·凯勒（Drew Keller）| 文
乔恩·米勒是博然思维集团（Brunswick Group）的合伙人，同时也是一名执业治疗师。德鲁·凯勒曾任哈佛商学院全球商业与社会研究所（Institute for Business in Global Society）创始所长。两人共同创立了压力智能中心（Center for Stress Intelligence），致力于研究领导者如何在压力之下做出更好的决策。
廖琦菁| 编校
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