如果一家企业连续两年业绩下滑，董事会首先想到的往往是更换CEO；如果一支球队接连输球，人们也会把矛头指向主教练。在人们熟悉的叙事里，领导者似乎总是组织成败的关键。但贾雷德·戴蒙德（Jared Diamond）并不认同这种思维。
这位89岁的美国学者、《枪炮、病菌与钢铁》一书的作者，在研究了跨越不同时代、领域的领导者之后，得出了一个颇具挑战性的判断：领导者固然重要，但远没有人们想象的那么重要。他援引相关研究指出，CEO个人、企业本身和所属行业的影响大致各占三分之一。把失败全部归咎于领导者，或者把成功完全归功于某个天才人物，都可能让人们误判真正的问题。
戴蒙德以研究人类文明的宏大问题著称。从《枪炮、病菌与钢铁》到《崩溃》《剧变》，他的目光长期投向地理、环境与历史如何塑造人类社会。而在新书《财阀、先知、主帅与君王》中，他把观察对象从整个社会转向具体的个人。这背后，有一个困扰他数十年的问题：如果希特勒没有成为德国的独裁者，他的家族乃至整个世界的命运是否会截然不同？带着这样的追问，他试图理解：究竟是什么让某些人拥有改变历史的力量？
近日，我们与戴蒙德展开了一场对话。从“时势造英雄”，到企业是否应该频繁更换CEO，再到商学院究竟能否培养出优秀领导者，他不断挑战那些看似理所当然的答案。他尤其提醒我们，不要执着于寻找唯一重要的因素。就像幸福的婚姻不可能只依赖一个条件，领导力同样无法被归结为某一种特质、某一条原则，或者某一个人的功劳。
不是时势造英雄
而是历史给了英雄机会
HBR中国：您过去的作品大多聚焦塑造人类社会的宏大力量，这一次却把目光转向个体。是什么促使您研究领导者？
戴蒙德：我出生于1937年，在第二次世界大战的背景下长大，一直活在希特勒的阴影之下。我的父母、祖父母从欧洲移民到美国，留在欧洲的很多亲人在战争中离世。我太太来自波兰，她留在波兰的家人也有几位不幸遇难。所以，我一直在问自己：如果希特勒没有成为德国的独裁者，我们家人的命运会不会完全不同？
另一方面，在科研生涯中，我也遇到过各种领导者。有的人支持我的研究，为我创造条件；也有人把实验室搞得一团糟。这些经历让我意识到，领导者确实能够深刻影响其他人的人生。
HBR中国：中国有句老话叫“时势造英雄”。从您的研究来看，究竟是个人塑造了历史，还是历史塑造了个人？
戴蒙德：我的看法是：不是历史造就了英雄。
每个国家都有自己的英雄。我长期做田野调查的新几内亚，也有杰出的人物。他们富有感召力，但很少有人知道他们是谁。为什么？因为他们没有机会对世界产生那么大的影响。
中国是一个体量庞大、国力强盛的国家，一位杰出的领导者有机会改变整个国家，甚至影响世界。但新几内亚的英雄，即使拥有同样出色的能力，也很难产生如此广泛的影响。
所以，我认为：不是时势造英雄，英雄一直都存在，只是历史给了某些英雄改变世界的机会。
HBR中国：那么我们能不能提前识别，什么样的人有机会成为杰出的领导者？
戴蒙德：很难，甚至可以说，我们做不到。
希特勒30岁之前，没有人看得出他会成为一个举足轻重的人物。一战期间，他只是一名普通士兵，战友们不认为他有什么特别之处。直到30岁时第一次发表演讲，他才发现自己擅长演讲。
美国总统杜鲁门也是一个例子。他没有上过大学，当总统之前并不起眼。但接任罗斯福成为总统之后，他表现出惊人的果敢，面对结束二战、柏林空运危机、罢免麦克阿瑟将军等重大难题，都展现出决断力。
比尔·盖茨小时候擅长计算机，也接受了良好的教育。但美国有成千上万这样的年轻人，为什么偏偏是他创办了微软？即使事后回顾，我们也很难完全解释。
HBR中国：对领导者而言，识别时代窗口有多重要？我们应该如何理解机遇的作用？
戴蒙德：我把领导者与机遇的关系分成三种情况。
第一种，领导者看见机遇，并主动选择何时采取行动。比如戴高乐，他曾在1946年主动辞职，因为他认为当时的法国政治环境不适合自己施展领导力。此后，他一直等待合适的时机。直到1958年，阿尔及利亚独立战争引发法国政治危机，他意识到重新出山的机会来了，于是重返政坛。
第二种，外部危机打开了机会窗口，领导者顺势登场。丘吉尔就是如此。1940年，德国入侵法国，引发英国政治局势变化，时任首相张伯伦辞职，丘吉尔因此获得出任首相的机会。他并没有主动创造这场危机，也无法决定机会何时出现，但历史把机会推到了他的面前。
第三种，领导者恰好处在正确的时间、正确的位置，自己却浑然不觉。扎克伯格2004年在哈佛大学读大二，恰好赶上社交媒体兴起的技术窗口。他不是事先预测到这一切，只是恰好身处其中。还有成吉思汗。我们今天知道，当时蒙古草原经历了一段降水充沛的时期，为他的军事扩张提供了有利条件，但成吉思汗本人并不知道这个气候背景。
所以，并不是所有伟大的领导者都能预见未来。有的人主动抓住机遇，有的人等待机遇到来，还有的人只是碰巧赶上了时代。
换掉CEO，就能改变一家企业吗？
HBR中国：很多组织一遇到危机，第一反应就是更换领导者。企业业绩下滑要换CEO，球队成绩不好要换教练。您怎么看这种思路？
戴蒙德：这是一个非常普遍的误区。
我所在的加州大学洛杉矶分校，篮球队成绩不好时，学校就换教练。我们已经换过八任教练了。最近我还看到消息，学校因为不断更换教练，已经付出了1.5亿美元的代价，但球队成绩并没有因此变得更好。为什么？因为教练并不是决定球队成绩的唯一因素。
企业也是一样。一家公司连续一两年利润下滑，董事会就决定换掉CEO，但问题可能来自行业周期，也可能来自企业自身，而不全是CEO的责任。
我认为至少应该给CEO五年时间。新上任的领导者，一两年内很难带来根本性的改变。不要第一年业绩不好，就想着把人换掉。
我自己在两家非营利组织的董事会任职。我们每年都会评估负责人的表现，但一年实在太短了，参考价值有限。我的建议是，可以每三年进行一次预警性质的评估，等到五年，再判断是否需要更换负责人。
HBR中国：我们究竟应该如何区分，哪些成果来自领导者个人，哪些来自企业自身、行业或者外部环境？
戴蒙德：统计学提供了一个工具，叫方差分析。我们可以用它来拆分CEO、企业本身、行业以及年份对企业业绩的影响。
相关分析得到的结果很有意思：年份的影响最小，而CEO个人、企业本身、行业这三个因素，对业绩的影响大致各占三分之一。比如宝洁，这家公司经营了150多年，换过很多管理者，但长期保持稳定盈利。这说明企业本身具有非常强大的力量。
行业也很重要。有的行业天然更容易赚钱。比如香水行业，一款成功的香水就可能创造巨额利润。
因此，如果一家公司经营得不好，你不能简单地认定是CEO无能；反过来，一家公司赚了很多钱，也不能把全部功劳都归给CEO。
HBR中国：不同行业的领导者，能够发挥的作用其实也很不一样。
戴蒙德：英语里有一个很有意思的词，discretion，意思是自主裁量权，也就是一个人可以自由决策、施展影响力的空间。
比如，美国的水电行业受到严格监管，政府甚至会限定收费标准。这样的企业，即使换了CEO，也很难发生颠覆性改变。但香水、女装、时尚行业完全不同。一位负责人可能推出一款爆款香水、一件受欢迎的裙子，就直接改变公司的业绩。
所以，如果一个25岁的年轻人问我，应该去什么行业工作，我会这样回答：如果你想冒险成为亿万富豪，同时愿意承受被解雇的风险，那就去香水、时尚行业。如果你希望收入稳定，不想轻易失业，那就去公用事业、铁路或者造船厂。铁路轨道铺好之后可以使用几十年，领导者不会随意改变。
这不是说哪种选择更好，而是说，不同的行业决定了领导者拥有多大的发挥空间。
领导力没有标准答案
HBR中国：很多商学院和企业都投入大量资源培养领导力，通常的做法是研究成功的CEO，提炼他们身上的共同特质。您的研究是否意味着，这种领导力培养方式本身就存在偏差？
戴蒙德：商学院经常强调一个词：魅力。似乎伟大的领导者必须富有感染力。
但成功的领导方式远不止一种。有些领导者依靠个人魅力；有些依靠威慑，让人敬畏，比如斯大林和皮诺切特。还有一些领导者善于说服、共情。
另一些人擅长组织高质量讨论。古巴导弹危机期间，肯尼迪总统召集顾问开会，然后自己离开房间，让大家能够放下顾虑，自由表达观点。
还有一种领导者，非常善于挑选优秀的追随者。比如林肯，他把政治竞争对手邀请进内阁，组成了著名的“对手内阁”，让不同的优秀人才共同工作。
所以，魅力只是有效领导方式中的一种。你可以靠魅力，也可以靠说服、共情、组织讨论、识别优秀人才取得成功。不要以为只有一种方式可以成为优秀领导者。
HBR中国：在中国有一句老话，叫“人走茶凉”。领导者离任之后，人们可能很快就会忘掉他，很少有人再去讨论他曾经的贡献，所有人的目光转向新任者和新的业绩。
戴蒙德：这个现象让我想到两位朋友。一位是洛杉矶自然历史博物馆馆长，另一位是我们学院公共卫生学院的前院长。
这位院长做得非常出色，争取到大量资金，也引进了优秀人才。但十年之后，她主动卸任。她说，院长任期十年就够了，十年之后，我很难再有新想法，需要新人带来新思路。而那位博物馆馆长任职快八年了，刚上任时带来很多新构想，改造博物馆成效显著，但她也在考虑退休。
这就引出一个问题：领导者的合适任期是多久？有的领导者可以执掌很久，比如新加坡的李光耀，任职长达四十年。不同国家对领导者的任期也有不同安排，各有优劣。任期短，可以更快换掉不合格的领导者；任期长，则让领导者有更多时间积累经验。
我个人觉得，对高层领导者来说，十年是一个比较合适的折中方案。
HBR中国：如果让您给那些希望未来成为领导者的年轻人一些建议，您最想告诉他们什么？
戴蒙德：多和人交谈，多和朋友聊天。和别人交流的时候，看着对方的眼睛，认真倾听。理解别人，是一项必不可少的能力。
社交网络当然可以用，但不能只依赖它。美国人平均每天要花六个小时看屏幕，我认为这非常不好。我在新几内亚做田野研究时，那里过去没有手机，也没有文字，人们所有的交流都是面对面的。因此，当地人非常擅长理解别人，哪怕是小孩子，也有很强的共情能力。
我去一个村庄做研究。当地人总会安排一个人给我带路，因为他们担心我在丛林里迷路。有一次，他们派来的是一个五岁的小男孩。我们沿着山路往前走，旁边就是陡坡，我有些害怕。那个五岁的孩子看到之后，主动牵起我的手，带着我继续往前走。
你看，一个五岁孩子的社交共情能力，可能比很多35岁的美国人还要强。所以，我想告诉年轻人，多和真实的人交流，认真倾听。
还有一点，要友善待人，不要粗鲁。每个人都会犯错，但没有必要因此对别人恶语相向。当年招我进入加州大学洛杉矶分校医学院的院长，身边有不少很难相处的人。我曾问他，遇到这些人该怎么办？他告诉我，每个人身上都有闪光点。我选择看到别人好的一面，而不是一直盯着他们的缺点。
我觉得这是很重要的一点。多看见别人身上的优点。
麻震敏 | 对话
周强 | 文
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