2026年4月，中百集团（000759.SZ）发布了2025年年报。
年报数据显示，公司全年实现营业收入82.83亿元，同比暴跌20.21%；归母净利润亏损9.57亿元，同比扩大81.07%，使其连续五年累计亏损额超过20亿元。
与此同时，2025年公司关闭各类门店414家，其中包括30家仓储大卖场，产生的关店收入减少约4.5亿元。
更严重的是，2026年初，公司因八年财报数据失实收到湖北证监局警示函，同时爆出员工利用系统漏洞8年侵占2.19亿元的惊天丑闻。
从曾经的区域商超龙头到如今深陷巨亏、关店、内控失效的三重困境，中百集团的坠落，暴露了公司治理结构、经营策略与风险管理的深层次问题。
PART 01
业绩崩塌，连续五年巨亏
关店潮下的营收困境
中百集团的业绩恶化并非一朝一夕，而是呈现出“加速下滑—深度亏损—断崖式崩塌”的境况。而2025年的9.57亿元巨亏，只是其长期经营困境的集中体现。
图源：公司财报
财报数据显示，2025年，中百集团营收82.83亿元，降幅达20.21%，创下近五年最大年度跌幅。归母净利润更是巨亏9.57亿元，亏损幅度同比增长81.07%，扣非净利润-9.82亿元，同比下降93.17%。
以季度业绩看，2025年四个季度业绩呈“逐季恶化”态势，一季度亏损0.99亿元，二季度亏损1.56亿元，三季度亏损3.25亿元，四季度单季亏损3.77亿元。
进入2026年，亏损仍在持续。中百集团2026年一季度营业收入20.32亿元，同比下降20.83%；归母净利润亏损9740.4万元，与上年同期的9885.1万元亏损相比，几无改善。
这种持续恶化的财务状况，导致公司资产负债结构不断恶化。
截至2026年一季度，公司资产合计85.43亿元，负债合计77.87亿元，资产负债率高达91.15%，面临“资不抵债”的潜在风险。
为了应对持续亏损，中百集团2025年开启大规模“断臂求生”，全年关闭各类门店414家，其中仓储大卖场30家、社区超市260家、便利店112家，关店数量占年初门店总数约12%。
这种“一刀切”的关店策略，虽能短期减少亏损点，却暴露了公司业态布局的严重失衡。
作为公司核心业态，超市业务（含大卖场、社区超市）占总营收的90.58%，但受线上渠道挤压和线下新兴业态分流，该板块收入同比下降18.99%。
图源：公司财报
而被寄予厚望的社区超市和便利店业态，不仅未能成为新增长点，反而因选址失误、运营成本高企等问题，成为亏损重灾区，2025年社区超市业务收入净减少1.57亿元，便利店净减少超1700多万。
更重要的是，关店带来的不仅是直接损失，还有市场份额的加速流失。
在武汉、重庆等核心市场，中百集团正遭遇盒马、永辉等全国性巨头及本地新兴品牌的强势挤压，社区团购与即时零售的崛起更是让传统商超的“到店”模式异常艰难。
根据中国连锁经营协会发布的信息，2024年，中百仓储超市在全国连锁百强中的排名第33位，在超市百强中的排名第9位，被永辉超市、大润发、华润万家远远甩开，区域龙头地位岌岌可危。
PART 02
业管理失控
内控失效与治理缺陷的集中爆发
如果说业绩崩塌是中百集团的“表症”，那么管理失控与治理缺陷则是其“内症”。2025-2026年爆出的员工职务侵占案、财报数据失实等事件，将公司内部管理的混乱状况暴露无遗。
2025年，军队采购网公告显示，中百集团核心子公司中百仓储超市因存在违规转包等行为，被禁止3年内参加武警部队范围物资采购活动，处罚期自2025年12月3日至2028年12月3日。
而在更早的2025年7月，该子公司已因涉嫌违规失信行为被暂停全军物资工程服务采购资格。
进入2026年，公司的内控问题暴露的越来越多。
图源：军队采购网
1月，中百集团发布了一则刑事判决公告，公司仓储员工邵某某利用供应商结算系统漏洞，借助生鲜非标品采购与结算流程中的监管空白，8年间累计侵占公司资金2.19亿元，涉案金额相当于公司2025年净利润的22.9%。
从作案手法看，邵某某通过虚构供应商、伪造采购合同、虚报采购价格等方式套取资金，涉及采购、结算、财务等多个环节，却长期未被发现。
同样是在2026年1月，因公司2016-2023年期间财务数据披露不真实，未及时履行临时信息披露义务两项违规问题，中百集团收到湖北证监局出具的警示函。
作为一家上市近30年的老牌企业，中百集团的财务核算体系竟存在如此严重的漏洞，反映出公司管理层对财务合规性的漠视，以及内部审计部门的监督失效。
PART 03
转型迷局
行业变革下的突围困境
中百集团的困境，既是自身经营管理失误的结果，也与零售业的深刻变革密切相关。2025年的中国商超行业，已全面进入“冰火两重天”格局。
一面是胖东来销售额再创新高、山姆会员店年内新开10家门店、另一面是传统大卖场大面积溃退。
据行业统计，2024年全国已有782家超市闭店，而2025年仅上半年闭店数量就达720家，全年闭店规模预计将突破1500家。
面对困境，近年来，公司先后尝试了“大卖场升级”“社区超市扩张”“便利店连锁”“新零售转型”等多种战略，但均未能形成有效突破，反而陷入“转型—投入—亏损—收缩”的恶性循环。
自2024年5月胖东来启动对中百集团的帮扶以来，“胖改”二字贯穿了中百集团的全部战略叙事。但这场声势浩大的“胖改”运动，与公司整体亏损不断扩大的现实形成了尖锐反差。
因为，中百集团的商业模式是依赖压低运营成本来换取微薄利润，所以，根本问题在于，胖东来的“道”并不适合中百集团。
当调改的成本增加摊入本就微利甚至亏损的运营体系，新增客流尚未形成可持续的盈利转化，亏损窟窿自然越来越大。
2025年，公司又提出“以小业态换赛道”的转型战略，计划未来2-3年将大业态门店从147家优化至100家左右，同时加大社区超市与便利店的布局力度。
但从实际执行情况看，公司新开门店224家，远少于关店数量414家，且新开的便利店盈利能力普遍不佳，平均单店营收仅为老店的42.85%，店面销售坪效不足老店的50%。
这种“重关店、轻开店”的策略，不仅未能提升经营质量，反而导致市场份额进一步萎缩。
而且，公司在数字化转型方面也相对滞后。相比于其他商超，例如大润发，2025财年线上营收占比达36.5%，而截至2025年末，中百集团线上销售占比仅为21.5%，且主要依赖第三方平台，自有线上渠道建设滞后。
在即时零售、社区团购、折扣店等新兴业态的冲击下，传统商超的生存空间被持续挤压，中百集团若想实现破局，一方面直面行业变革趋势，解决自身短板，另一方面需要重视内部管理。
在中国百货零售业整体进入深度转型期的大背景下，中百集团需要的或许不是再一次追逐“概念”或照搬“模式”，而是一场敢于触动治理结构与产业逻辑的深层变革。
否则，对于中百集团来说，等来的可能并不是拐点，而是一个缓慢而不可逆的落幕。
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