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1994年，华为全数字交换机C&C08的研发成功，让华为首次在中国市场拥有了比对手更加先进的产品。
但一无口碑，二无品牌，如何在已经被外资品牌占据的市场上撕开口子，成为华为最大的难题。
华为从服务入手，采用群狼战术。
西方公司有一个通病，凭借独一无二的技术把持市场后，就会变得傲慢无比。90年代是这样，2000年后还是这样，一直不曾改变。
三一重工在挖掘机市场打破外资垄断的中国市场，靠的也是服务。
90年代，中国电信市场尤其是农村，距离远，单价低，被西方公司长期忽视。这些区域一旦设备出现问题，用户只能唱“我等到花儿也谢了”。
这些外国公司的售后服务可没有24或48小时到场的说法，96小时都没有。一句话，等我们安排。至于安排在哪一天，没人知道。
给大家一组数据。黑龙江有121个县，爱立信在这里布置了3个人。这3个人是2个销售加1个售后。华为后来在这个地区派了多少人？200多人。
福建泉州市清一色使用的是日本进口的F150交换机。使用几年后需要技术升级，泉州市联系日本方面下单，日本方面居然没理会。
泉州市没办法，请省政府帮忙联系日方，依旧无果。泉州市拿着钱求人卖东西给他们，前后一年多，别人根本没理睬，太伤自尊了。
基于这些，任正非要求派出去的人，不仅能推销产品，还向向客户提供维修和维护服务。即便不是自己的产品，华为照样修理。这让被跨国公司忽视的乡镇政府感动坏了。最终，泉州全部改用华为的交换机。
在浙江义乌市佛堂镇，华为交付了第一台数字交换机C&C08。
实验室与实际使用的差异是非常大的。一直有这样一句话“产品性能是改善出来的，不是制造出来的”。
考虑到是新产品的第一次部署，不容有失，华为在义乌囤积了重兵，安排10多个技术人员在现场蹲守。结果最坏的局面还真出现了，设备出现了呼损大、断线、死机、打不通等问题。
面对客户质疑，华为上下都很紧张，李一男自责无比，在会上检讨：“我的工作没做好，设备检验不到位，预防措施也不周全。”
项目总负责人郑宝用也站起来揽着，说：“我是设计总师，问题在我。”
面对公司上下压抑的气氛，任正非说：“塞翁失马焉知非福。你们谈论的话题都是在说我们的产品怎么样，客户怎么办，但大家忘了一点，外资品牌的产品也会出问题啊。现在就让客户看一看华为的服务和态度。”
上下同心者胜，同舟共济者赢。
任正非亲自带着开发组的20多个人连夜赶到义乌，兵分两路。他亲自去道歉、沟通，告诉对方华为的对策、态度；另一路，开发人员买来被子和床垫，在现场分成两班24小时轮班上，确保故障第一时间得到解决。
义乌的冬天很冷，要下雪的，温度在零下。那时可不像现在空调遍地，机房里没有任何取暖设备，研发人员穿着两层袜子，两件夹克，一边排除故障，一边测试，一边改进，累了席地而卧，睡醒了爬起来接着干。
他们租住的旅店老板一直纳闷，这些人开了房付了钱却不入住，更搞不清楚他们是上班还是下班。
客户完全被华为员工的工作方式惊呆了，他们搞不清楚这群人为何如此斗志昂扬，废寝忘食，但他们深深叹服
针对用户的意见，华为全盘接受，想尽一切办法解决，哪怕是机架不美观这些细节他们全部改进。
最终耗时2个月，华为完全解决了C&C08的所有问题。
华为服务至上的理念，24小时守在现场随时待命的行动力折服了义乌用户。
任正非的危机公关大获成功，将危机变成了一次宣传良机，接着C&C08交换机落户邳州市。
C&C08交换机落户的持续突破让华为有了成功案例，产品实用案例不再是井中月水中花，而大量的实践帮助华为改善产品的同时，品牌力也显著提升。
在产品得到一定普及，产量获得提升后，任正非立刻宣布降价。产品力和性价比让华为交换机很快后来居上。
华为完成了农村包围城市，但仅仅是包围，还未在城市取得突破。
城市是西方公司的必争之地，在这块地盘上，华为降价，对方也降。同样价格上，国内企业更愿意使用久负盛名的国外品牌。
不止这些，这中间还涉及产品黏性和惯性。用顺手的东西谁也不愿意更换，且更换意味着从使用到维护保养全方位的重新适应。
这种更换是整批次的大换血还好，如果只是更换其中一部分，运营、维护、配件保管、人员培训会全部是两套班子，对客户而言麻烦大了。
这个时候西方公司开始宣传他们提供的是持续性的产品寿命和服务，华为这种小公司说不定哪天就倒闭了，到时产品出了问题你到哪里去找售后服务人员啊。
历史经常出现打脸名场面。时至今天，华为还在，而当年在中国市场的外资通讯公司经过大浪淘沙，绝大多数已经不复存在。
华为真正的压力来自政府。我国政府在意识到通讯行业的高利润和高风险后，派遣国家队出手了，确保信息安全。
原电子工业部第五十四研究院和华中理工大学联合研制出了EIM-601大容量数字交换机，并完成产业化，广州金鹏起家；邮电部邮电大学科学院分拆出来的电信科学技术研究院改名大唐电信进入市场；还有后来一度与华为杀得难分难解的中兴通讯。
前有虎群虎视眈眈，后有恶狼突现。华为产品在城市的局面愈发恶劣。
华为产品仅存的优势是产品性能，如何让这项优势落地，任正非决定把客户变成伙伴。
华为利用召开全国电信高层管理局会议的机会，把C&C08样机搬到会议地点展示，让与会的领导、专家、政府官员现场观摩和试用。
华为的产品震惊了所有人，没有人想到一个小小的国内民营企业能开发和生产出如此性能优良的设备。
接着，任正非用了一招借树开花，与国内多家省会城市电信系统联合成立一家合资公司。
这相当于从国家申请的预算购买华为产品后，产品利润通过分红再回到这些省会城市的电信系统。如此不仅是降低了成本，更绝的是这笔钱抓了一圈后，属于省会城市电信系统可自行分配的资金，关键还是合法的。
任正非的提议属于顶级阳谋，一呼百应。很快，17省市电信局注资3900万元，以股份占比51%的方式与华为成立了莫贝克公司。
任正非凭借这个双赢的策略，成功把国内电信局绑在一条战车上，形成了一条对西方产品的战略护城河。
华为交换机迅速打开城市市场，资金解决了，市场问题搞定了。
华为外部问题解决了，内部的大企业病出现了。
高速发展的华为员工人数陡增，光市场部就已经突破了一千的数量。员工多了队伍不好带，收入高了，人的心态也开始发生变化。
华为进入高速发展期后，一些高管一个月能拿5、6万，这在90年代完全是天价。
饱暖思淫欲，一些华为员工除了考虑老婆、娃娃、热炕头，开始沉迷于享受生活。
工作上，团队没了冲劲，犹如一潭死水。大家上班聊QQ看八卦，不思进取，华为成了高薪养懒人；生活上，夜夜笙歌。
当断不断，反受其乱。任正非人狠话不多，大手一挥，把所有人全部先裁掉，再根据能力重新评估和聘请。
任正非杀伐果断，仅这一项华为在1996年就多开支了数千万元，市场部近三分之一的干部黯然离开了华为。
任正非对此毫不后悔，说：“为了保持住华为的狼性，花再多的钱都值得。”
眼下的困境解决了，但未来谁能保证不会出现同样的问题。为了找寻答案，任正非和华为高层遍访国外大型公司和专家，欲建立一套制度和文化，实现华为的“法治”。
1997年，任正非先后拜访了美国的休斯公司、IBM、贝尔实验室和惠普公司。参观了这些公司的工厂、办公室，详细倾听了他们的管理介绍。
这些美国公司为何会让中国人参观他们的公司，并进行详细介绍，他们不应该保密吗？西方公司唯利是图，只要能赚钱，不论硬件还是软件他们都会出售。
尤其是西方的管理学，那完全是无本生意，已经在这些西方公司内形成了体系，没有成本，只要你愿意购买，西方公司求之不得。
在IBM公司，那里的管理大师向任正非详细介绍了项目从预研到寿命终结的投资评审、综合管理、结构性项目开发、决策模型、系统性管理、结构性思维……
考察一圈后，任正非决定全面引入IBM的管理体系，包括职位和薪酬体系、集成产品开发体系及集成供应链管理体系等。
IBM派遣了200多名资深咨询专家，计划用一年为华为量身打造一系列流程，建立与国际接轨的基于IT的管理体系。
听听就知道全是高大上的玩意，价格也是“高大上”，IBM报价高达20亿人民币。华为那个时候还没赚到这么多呢，面对这样的天价，很多华为高管认为不值得，没必要瞎折腾。
关键时刻，任正非力排众议，价都不讲，对IBM的报价全盘同意，只有一个要求，越早开始越好。
面对内部的非议和抵触，任正非采取了非常强硬的姿态，不学习、不赞成、不转变的只有一个选择——离开公司。
从那个时候开始，华为内部人士将任正非比喻为暴君、独裁者。
独裁者一定是坏事吗？从某种意义上讲，正是任正非当初的独裁才有了华为的今天。
当年的亚洲四小龙，新加坡、台湾、南韩、香港。除了香港，新加坡、台湾、南韩全是独裁统治。
它们证明了独裁统治有利于社会发展和经济腾飞。在政策方向正确的情况下，独裁统治有利于令出必行，实现快速发展。
历经一年，华为在1998年3月完成了制度化建设，打通自己的“任督二脉”，推出了自己的基本法、六大部分和103条。这个基本法构建了华为的“精神纲领”，后来被誉为华为管理的“葵花宝典”。
华为外练“铁布衫”，又推出了10万门的数字交换机；内练“九阳神功”，建立了现代的制度化管理，在各项业务上稳步发展。
除了交换机，华为全面发展，介入了光缆、数据业务、无线通信、全球移动通信系统等领域，国内国外扩展都很快速。
上海贝尔、加拿大北电在国内市场被打得溃不成军，无力与华为抗衡。国外，华为开始进入俄罗斯市场，实现在西方市场的零突破，下一步的目标是西欧。
然而就在一切向好的方向发展时，互联网寒冬来了。这一次，任正非差一点就把华为卖给了摩托罗拉。
