过去几天，随着西贝创始人贾国龙先生在朋友圈和媒体上对著名“网红”罗永浩的批评，“预制菜”这个词又一次进入了公众视野。
某种意义上说，西贝确实是因为“预制菜”的指控，导致了2025年9月之后生意惨淡，以至于2026年1季度不得不关闭全国上百家门店。
由此可见中国消费者对“预制菜”的深恶痛绝。
然而，就是在这样的背景下，一家主打“后厨只有微波炉，菜品大比例是预制菜”的日本平价西餐连锁餐厅却在2025年交出了一份亮眼的成绩单。
根据公开披露的财务数据，萨莉亚2025财年合并营收2567亿日元，同比增长14.3%；营业利润154亿日元，同比增长26.7%；净利润111亿日元，同比增长37.4%。
其中，中国区营业收入达709.61亿日元，约合人民币33亿元，同比增长6.3%。
即使在北上广等一线城市出现“增收不增利”的情况，它依然全年新增82家门店，门店总数从415家增至497家，增速接近20%。
那么， 萨莉亚是怎么依靠“预制菜”，在2025年赚了中国人33亿的呢？
不是低价的胜利，是成本结构的胜利
把萨莉亚放在中国餐饮行业里，它的增长显得非常的“非主流”：它的增长不靠新品、不靠营销、不靠流量。
甚至它的商业逻辑朴素的甚至有点“登味”了：在客单价不高的前提下，用效率把成本压到足够低，从而长期获得稳定的现金流与稳态利润。
萨莉亚中国区负责人在接受《虎嗅》专访时曾拿出了一组“看起来不体面，却极其能打”的数据：
萨莉亚门店房租占销售额的比例约为8%—10%，显著低于行业常见水平；
人效约58万元/人/年，超过不少以“高人效”著称的连锁品牌；
翻台率稳定在约5.5次/天；人时销售额约220元，接近快餐龙头的水平。
这一组指标共同指向了一个结论：萨莉亚不是在“用低价换规模”，而是在“用系统换效率”。
当一家餐饮企业能长期把租金、人力、损耗控制在稳定区间，即使客单价不高，也可以形成可持续的利润模型。
萨莉亚2025年在中国取得33亿元营业收入，是成本结构层面的胜利：它证明在中国餐饮高度内卷、消费偏谨慎的阶段，真正具备穿越周期能力的，并不是“最会讲故事”的公司，而是“最能算账、最能把流程做硬”的公司。
门店像工厂：6个人撑起高流水的“效率系统”
在萨莉亚用餐，消费者最直观的感受往往不是“便宜”，而是“人少”。
200多平米的门店里，通常有十几顾客，却很难看到店员的身影；偶尔出现的工作人员也身兼数职：接待员、收银员、服务员、清扫员，甚至后厨操作都能覆盖。
这种“极少人力”并不是简单削减成本，而是门店工程学与流程设计共同作用的结果。
萨莉亚的厨房被特意设计为小型化空间，厨房面积约占总面积的三成，洗碗、披萨、主菜、前菜、面食、色拉等岗位呈U型分布，员工转身即可完成跨岗位协同。
在平日销售偏低的工作日，厨房可以压缩到两人甚至一人；周末高峰时，厨房最多也只需要六人。
很多餐饮企业以为“人力成本高”是因为工资水平高，但更常见的原因是“无效劳动过多”。
萨莉亚的做法是用标准化动作减少无效劳动：清台、撤盘、上菜、补货、出餐都被拆解成可量化动作，甚至对路线与时间进行约束。
店员的劳动密度不一定更高，但无效工时显著更少，从而提高人时产出。
更具代表性的管理细节在于萨莉亚对店长的核心考核不是销售额，而是“人时销售额”以及“人时个数”。
这相当于把门店经营的关键变量从“多卖一点”切换为“同样的销售额用更少的工时完成”。
其结果是，排班、预测、动线、工序衔接变成利润的第一来源。
在排班上，萨莉亚使用以30分钟为单位的系统进行工时安排，并强调销售预估偏差的刚性约束。
预估偏差超过一定范围需要解释，排班表需经上级审核并公示。这是一套典型的制造业管理逻辑：对偏差零容忍，把波动压到系统可消化的范围内。
预制菜不是“降质”，而是“工业化餐饮”
对于中国消费者来说，“预制菜”的争议往往集中在口感与食品安全。
但从连锁经营的角度，预制化与中央厨房的意义在于两点：第一，稳定品质；第二，降低对厨师体系的依赖。
萨莉亚的模式是绝大多数菜品在中央厨房完成前期处理，门店只完成最后加热与装盘。
其在中国的中央厨房已实现约80%菜品的预制加工，并将原材料损耗率控制在约3%。
当行业面临原材料上涨压力时，它还能通过自建工厂消化成本冲击。
这一逻辑背后是一个被忽视的事实：对连锁餐饮而言，厨师并不只是成本，更是波动源。
厨师的经验差异、流动率、对口味与出餐节奏的影响，都会让门店经营的不确定性上升。预制化与中央厨房的价值就在于把“人的不确定性”转移到“流程的确定性”上，用工业化手段压缩波动。
更极端的做法是“反创新”。萨莉亚一年推出的新菜品数量非常少，菜品更新率较低。
这种策略看似保守，却能显著降低供应链复杂度、培训成本与库存波动。
对低客单价餐饮来说，SKU越少、工序越稳定、采购越集中，成本越容易压到极致。它不靠爆款赚钱，而靠把常规产品的生产效率每年稳定提升。
正如《虎嗅》的记者总结的那样：萨莉亚用五十年时间，把餐厅变成了不依赖厨师、不依赖店长、甚至不依赖灵感的精密工厂。
“低价”从哪里来：不靠亏本换市场
萨莉亚的价格体系之所以能长期保持压低状态，根本原因是它掌握了成本控制的主动权。
萨莉亚采用“倒推定价”：先研究消费者可接受的价格，再倒推原料成本与供应链方案，在全球范围寻找匹配的食材与产能。
这与很多餐饮企业“成本加成定价”的做法相反。
倒推定价的前提是供应链能力足够强，否则只能在品质上做牺牲。
为了支撑倒推定价，萨莉亚构建了纵向整合体系：自营农场、加工厂、中央厨房与门店一体化运作，尽量减少中间商环节。
在日本拥有多家工厂与农场，在海外也布局生产端，在中国的工厂持续扩建。
其核心目标不是“扩产能”，而是“把原料、质量、价格控制在自己手里”。
同时，萨莉亚的营销费用极低，几乎不依赖广告投放。选址上遵循“一流城市、一流商圈、三流位置”的策略，专挑租金更低但仍具客流潜力的点位。
换言之，它不是用品牌溢价去覆盖高租金，而是反过来用选址与租金控制去保障低价策略。
预制菜争议背后，餐饮的终局仍是效率竞争
萨莉亚2025年在中国取得约33亿元的收入，真正值得行业重视的并不是它卖出了多少份14元的意大利面，而是它用一套高度工程化的系统证明：在消费偏谨慎、成本高企、竞争极端内卷的市场里，餐饮连锁最可靠的护城河不是故事、不是爆款，甚至也不是“更便宜”，而是持续可复制的效率优势。
当多数企业仍在用“更密集的促销、更频繁的上新、更高的流量成本”争夺短期增长时，萨莉亚选择把增长建立在更慢、更硬的变量上：工时、动线、损耗、选址与垂直整合。
它把餐饮变成制造业，把门店变成工厂，把人的经验变成可量化的动作，把波动变成可以被系统吸收的偏差。
这也是这家“没有厨师、几乎全是预制菜”的日本餐饮公司，能够在争议声中仍然扩店、仍然增长的核心原因。
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