一个曾经濒临破产的美国品牌，把中国市场交给了一家韩国公司？|中国|亚洲|美国|运动品牌|韩国

（文/霍东阳编辑/吕栋）

2024年几近破产的Outdoor Voices又回来了，现在把目光瞧向了中国。

近日，韩国品牌运营商Misto Holdings宣布，将与Outdoor Voices母公司达成合作，把这个美国运动生活方式品牌带入中国市场，覆盖批发、电商与直营门店。

如果放在五年前，这或许会是一条关于“美国网红运动品牌入华”的新闻。但放到今天，它更像一个耐人寻味的问题：为什么偏偏是Outdoor Voices？又为什么偏偏是Misto？

毕竟，今天中国运动市场已经不是那个“海外品牌来了就能赚钱”的时代，连lululemon在中国市场的增速都已经开始放缓。

这个曾经被美国媒体称作“lululemon 的挑战者”，但一直被列入各类“lululemon平替/竞品”榜单的品牌，还曾濒临破产的Outdoor Voices还有机会重新讲述自己的故事吗？

答案或许不在Outdoor Voices身上，而在它背后的操盘者。

真正值得关注的，不是一个美国品牌进入中国，而是一家韩国公司，正在成为越来越多海外品牌进入中国的新入口。

Misto是谁？

如果只看名字，大多数中国消费者对Misto Holdings几乎没有印象。

但在过去几年，在上海新天地、北京三里屯看到的许多韩国品牌，包括Matin Kim、Marithé François Girbaud、RAIVE、Rest & Recreation等，背后都有Misto的身影。

而在韩国，Misto最大的标签就是韩国FILA的运营商。它在2025年更名，意在淡出“FILA母公司”的单一身份，重塑为统辖FILA、Titleist、FootJoy的全球品牌组合集团，内部甚至把愿景讲成“亚太版 LVMH”。

需要强调的是，Misto在中国真正可被检验的履历，与FILA基本无关，而是它近几年才搭起来的那套韩流多品牌平台，落地主体，是其旗下的曼多亚（上海）品牌管理有限公司（MANTOVA）。

在中国媒体中，曼多亚曾因韩国设计师品牌Mardi Mercredi多次被提及。Mardi Mercredi在2022年进入中国，凭小雏菊与腊肠狗的标志性符号，加上IU、金高银、金艺琳等韩星上身，迅速撕掉“小众”标签，据公开数据不到两年创下约6亿元营收。

可增长在2025年戛然而止，当年秋天，Mardi Mercredi关闭中国全部门店，会员与积分被整体迁往曼多亚的两个新品牌Raive和Rest & Recreation。

相比传统代理商，Misto更像一家“品牌基础设施公司”。

它不只是帮助品牌开店，而是把中国市场最复杂的一整套能力打包提供：天猫、小红书、抖音等平台由内部团队直接运营，内容生产、直播、达人合作、数字营销乃至线下门店布局，都掌握在自己手里，而不是外包给不同代理。

这种模式最大的特点，是品牌可以专注于产品和创意，而Misto负责完成品牌在中国的本地化生长。

更重要的是，Misto挑选品牌几乎有一套固定公式，它们都不是韩国最大的品牌，却已经完成本土市场验证；都拥有鲜明的生活方式标签，而不是功能性运动品牌；价格集中在中高端区间，足够有设计感，也容易在社交媒体形成传播。

换句话说，Misto卖的从来不是服装，而是一套可复制的品牌成长方法。这套打法的本质，是“造风”而非“建店”：它不指望任何单一品牌穿越周期，而是靠组合的快速轮替对冲单品的“保鲜期”。

值得注意的是，Mardi Mercredi之所以关闭中国全部门店是因为其品牌方主动终止授权，将品牌转为直营。品牌方称，工厂管理疏漏导致仿冒品流入市场、形象盗用难以应对，而曼多亚同时运营多个韩国品牌、对Mardi Mercredi的专注度下降，也是原因之一。

这背后是Misto自己也意识到，这套模式不能永远依赖单一爆款，因此正在不断扩充品牌组合、降低对个别品牌的依赖。

需要承认的是，这套打法在财务上已经跑通。2025年，Misto集团合并营收4.47万亿韩元，同比增长4.7%；营业利润同比增长31.6%。大中华区业务录得三位数增长，成为新的增长引擎。

公司还计划在2026年上半年把大中华区门店扩张至100家以上，并自2027年起陆续推出约五个新品牌，Outdoor Voices正是这五个新品牌之一。而Outdoor Voices，是它第一次真正把目光投向美国运动生活方式品牌。

与其他品牌不同的是，Outdoor Voices并没有在韩国证明自己，它于2025年9月正式进入韩国（由韩国时尚公司Layer Co.运营），但迄今仍旧表现平平。Misto带它进入中国，本质上不是复制韩国经验，而是在赌中国市场能够完成这个品牌真正意义上的“第二次创业”。

而过去Misto成功的对象，几乎都是韩国品牌（而且在韩国跑通）；这一次，它能否把同样的方法，复制到一个已经跌落神坛的美国品牌身上？

Outdoor Voices为什么会失败？

如果只看今天，很容易把Outdoor Voices理解成一个“失败品牌”。事实上，它曾经也是美国运动消费最耀眼的新星之一。

2014年前后，当Nike、Adidas还在讲竞技和专业，lululemon仍然围绕瑜伽展开时，Outdoor Voices提出了一个完全不同的概念：Doing Things（韩国市场中也延续了这个概念）。

它几乎没有强调配速、成绩和挑战极限，而是告诉消费者：运动不需要赢，只需要动起来。去散步、遛狗、骑自行车、和朋友打网球，甚至只是去公园晒太阳，都可以是“Doing Things”的一部分。

今天看来，这样的品牌语言已经十分常见，但十年前，它几乎重新定义了美国Athleisure的叙事方式。

Outdoor Voices迅速吸引了资本的注意，它累计融资超过6400万美元，投资方包括General Catalyst、GV（原Google Ventures）等知名机构，估值一度达到1.1亿美元，被认为是最有机会挑战lululemon的新品牌之一。

然而，在融资推动下，Outdoor Voices开始快速扩张门店，押注直营零售，同时持续投入品牌营销，希望用规模换增长。

但运动服饰终究不是互联网。门店成本、库存压力、供应链效率，都需要足够高的销售规模才能覆盖。当增长放缓，疫情又进一步冲击线下零售后，这套模式迅速失去支撑。

创始人Tyler Haney在2020年因亏损扩大、与时任董事长Mickey Drexler冲突而离场，此后高管走马灯；获客成本高企、租约昂贵、债务沉重的问题始终没解决。2024年3月，Outdoor Voices在波士顿、旧金山、芝加哥、丹佛等地的全部门店突然关闭，约八成员工被裁，一度被普遍报道濒临破产。

有意思的是，公司失败了，但它提出的理念却活了下来。今天几乎所有运动品牌，都在讲生活方式、轻运动、日常穿着。从lululemon到Alo，再到越来越多韩国设计师品牌，"运动就是生活"已经成为行业共识。

Outdoor Voices最终没有完全破产，私募Consortium Brand Partners（CBP）最终出手接盘。

值得注意的是，它买下的并非完整的Outdoor Voices，而是甩掉昂贵租约与沉重债务之后“对消费者真正重要的那部分业务”，由此让品牌重新盈利。

也就是说，今天走进中国的Outdoor Voices，是一个刚刚从濒死状态被剥离、靠大幅收缩才活下来的品牌：它带着“lululemon 对手”的光环，也带着两次擦肩死亡留下的内伤。

Misto是“收租者”，还是“建品牌的人”？

要判断Misto的打法成色，不妨拿全球最成功的品牌组合公司ABG（Authentic Brands Group）当尺子。两者都自我定位为“多品牌组合平台”，模式却几乎站在两端。

ABG 是极致的“轻资产收租者”。它只买品牌的知识产权（商标、logo、IP），剥离工厂、库存与门店，再把运营授权给各地持牌商，自己坐收版税。

凭这套打法，ABG握有Reebok、Champion、Forever 21、Brooks Brothers、Guess、LEE等50多个品牌，全球零售流水约320 亿至380亿美元，版税业务利润率高达七成；资本、库存、打折、分销的全部风险，都压在持牌商身上。

2025年6月，ABG在上海正式启幕亚太区总部，创始人Salter、总裁Maddox和合伙人贝克汉姆都到场，此前它在上海的存在是2018年办事处、2023年升格为区域总部。更明确的信号是Salter提出要在三年内把中国业务占集团全球的比重从2%提到5%（中国有20多个品牌、GMV超5亿美元，是集团增长最快的地区）。

落到具体动作，过去一年多是密集签约：3月，ABG把Champion与百丽的合作升级，授权品类从鞋履配饰扩展到服装；4 月，又给Reebok大中华区任命了新的核心运营伙伴新锐运动（运营方背后是安德玛儿童和安德玛户外的武新明团队）；5月将GUESS授权给杭州锐思海尚（由杭州全尚科技与逸年华盛盒子成立，两者分别有运营品牌经验和商场渠道资源）。