01
事情是这样的。
因为当下的经济效益不好，很多公司都在降本增效，都在要求公司的人资总监，能不能推动一下自己公司的降本增效任务。
但是问题来了。
降本推得狠了，员工骂你
降本推得弱了，老板骂你
增效推得弱，但不懂怎么弄
增效推得强，更不懂怎么弄
很多人资总监，苦不堪言。
02
人资总监好像逐渐成为了一个非常尴尬的存在。
我有一个好朋友帅总，他做HR已经15年了，现在是一家大型企业的人资总监。
23年的下半年以来，他总抱怨说：公司永远在两个状态下反复横跳，一个就是极为「重视」HR，把业务上出现所有的问题都让HR去解决，似乎业务做不出来，都是HR的责任。
一个就是极为不重视HR，把人力资源看作是一个办理手续的部门，走流程的部门，给端茶送水的部门。
帅总感觉自己的工作想发力但使不上劲儿，每天都在发生意外事件，最后辛苦忙活了几个月下来，公司还是觉得他并不适合公司这个降本增效的阶段，刚好合同也要到期了，就不跟他续签了...
我那朋友感叹道：自己原以为成为了人资总监，多少是个指挥官，却硬将自己活成了泥瓦匠，到处收拾烂摊子不说，还只有苦劳，没有功劳，弄得自己狼狈不堪。
最后工作都没了。
03
其实，这样的情况很普遍，很多HR都在这样的困局中。
特别是降本，现在已经是很多企业的主流思想了，关于降本的操作也有很多，比如说：
1、想方设法把奖金、绩效变少；
2、砍掉价值不高的员工，有用的也可能砍掉；
3、多用兼职、实习生、灵活用工的人，少用全职员工。
但其实降本不是根本，增加利润增加销量才是根本。降本增效的重点，一定是在增效上。 上面这句话，你们公司的老板肯定特别赞同。
但是关于增效，显然很多HR都不太了解，甚至看到增效两个字，大脑都是空白的。
因为在我们专业能力的成长中，并有人告诉我们，有一个概念叫：增量绩效法。
增量绩效法，目前是华为内部普遍做的一个方法，它的核心本质用一张图就你说明白：
也就是说，你用增量加速的方式：让员工多赚钱，同时公司也多赚钱。
这套方式已经在华为实践了10年多，你可能会好奇为什么华为人那么有狼性，本质上就是：增量绩效法起到了一定的作用。
有一说一，增量绩效法，你想应用起来其实并不容易，比如做增量绩效的时候薪酬怎么定；团队绩效和个人绩效怎么区分；一线和管理者怎么区分等等。
这些问题，都需要解决。
04
都说绩效考核是最考验一位HR专业水平的模块，在绩效考核工作中，能者为将，次者为兵。
其实在职场里也是这样，很多人做不好管理，往往缺的就是管理能力与一套行之有效的管理方法。 特别在降本增效这块，确实能用得上的好方法，并不多。
我的朋友老刘，曾经就跟我说过，公司降本增效本质在降本，而不是在增效，所以他一个劲地为公司降本，最后人跑了，老板的业务也黄了，他自己也失业了。
本以为是意气风发的开始，谁能想到那阵子，公司人人都看他是刺头、加上老板给他的压力，老刘在很长一段时间里，都不怎么说话。
那段时间他天天加班，事事亲力亲为，可即使这么努力了，也没有人理解他的用意。大家都觉得老刘是老板的狗腿子。
直到后来，老刘才明白，降本增效的过程中，一定要帮助企业增效，光降本是没有太多用处的，甚至还会带来负面的状况。
而这个过程，最重要的就是你要了解业务，甚至要熟悉业务。
只要你对业务有深刻的认知之后，你才能帮企业带来增效。
可惜的是：目前很多HR的待遇基本算定型了。因为目前绝大多数HR在组织的定位就已经决定了。
除非，你成为业务型的HR。
简单来说：
1、贴近业务，影响业务，提升业绩；
2、掌握别的HR一般掌握不了的技能与方法；
3、让老板习惯用你，离开你之后，他会变得不习惯；
4、大胆地说出自己的需求和成绩，不再不好意思。
如果你也一样，作为HR工资不够高，想要快速提高自己的收入，那么一定要转型成为业务型的HR才可以。
只有贴近业务，老板才会重视你。
最后，免费送你一份我自己写的《懂业务促增长工作手册》，我把我自己的业务逻辑、增长思维、管理技巧、实用工具等等都写在了上面，有需要的话，可以加我个人微信，回复：业务。
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