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国资物企智慧化建设转型研究思考
河西集团江山智联物业
序言
当前，我国经济正迈向高质量发展的新阶段，加快推动实体经济与数字经济深度融合成为重要着力点。物业行业作为链接千家万户、管理庞大资产、服务城市运行的基础性行业，也正经历着向现代科技服务的深刻转型。在此背景下，智慧化已经不再是一个可选项，而是关乎企业生存与发展、关乎民生服务品质提升的必由之路，也成为推动行业转型升级的核心引擎。
对于国资物企而言，这一转型更具战略意义。其不仅承担着国有资产保值增值的经济责任，更肩负着保障民生服务、引领行业健康发展、支撑智慧城市建设的社会责任与政治责任。
南京作为长三角重要中心城市，在智慧城市建设与国企改革深化方面持续走在前列。江山智联物业作为南京市河西集团下属控股子公司，在集团的战略引领下，开启了智慧化探索之路，并取得了一定的阶段性成果与社会认可。
然而，与行业头部企业相比，与数字经济时代对企业运营模式的根本性要求相比，国资物企的智慧化转型仍处于“深水区”攻坚阶段。为此，本研究旨在通过梳理现状、剖析问题、借鉴经验，系统性探讨国资物企智慧化建设转型的现实路径，以期为同类企业破解转型难题、实现高质量发展提供具有操作性的思路。
国资物企智慧化建设的现状与紧迫性
近年来，在国家级“数字中国”“智慧城市”战略蓝图指引以及各省市关于推进数字经济、城市数字化转型的具体部署推动下，物业行业的智慧化建设已从早期的概念普及、试点探索，进入了规模化推广与深度应用的新阶段。这一进程呈现出鲜明的双重驱动特征与紧迫的现实要求。
（一）政策与市场双轮驱动，转型窗口期明确
从政策层面看，一方面，随着十五五规划建议提出“深入推进以人为本的新型城镇化”，智慧社区建设已成为衔接城市治理与基层服务的关键节点，推动物业企业从传统服务提供者转变为社区公共治理的协同方，实现业务延伸与社会价值的融合。另一方面，国家在“数字经济核心产业增加值占GDP比重”等指标上设定的明确目标，为行业数字化提供了可考核、可追踪的政策锚点，促使物联网、AI、大数据等技术投入从“可选项”转变为“必答题”。在此框架下，政策不仅引导方向，更通过推动应用示范与解决方案标准化，助力技术向行业效能转化——智慧平台、智能巡检等已从试点探索扩展为普遍路径。
从市场层面看，行业竞争格局深刻变化。一方面，人力成本持续刚性上涨，人口红利减弱，传统“人海战术”模式难以为继，倒逼企业通过技术手段提升人效。另一方面，业主对服务品质、响应速度、透明度和个性化体验的要求日益提升，传统的被动响应式服务已无法满足需求。智慧化成为物业企业降低成本、提升体验、构建差异化竞争力的不二法门。对于国资物企而言，行业转型窗口期已然明确，唯有主动融入，方能把握发展主动权。
（二）行业分层加速，头部企业树立标杆
目前，物业行业的智慧化建设已从概念走向规模化落地。行业调研显示，物企间智慧化投入差异显著，区间在50万至1亿元不等，其中行业TOP10企业年投入普遍在5000万至1亿元之间，且多数企业已设立占年度总预算5%-15%的智慧化专项资金，表明数字化已成为企业战略级投入。
以万物云、保利物业、碧桂园服务等为代表的头部上市物企，凭借资本、技术、规模优势，已完成了从单点信息化到系统性平台化的跨越，并且依托强大的技术自研与整合能力，迈向以人工智能（AI）与物联网（IoT）深度融合驱动流程再造、组织变革与商业模式创新的新阶段，为行业树立了发展标杆。
例如，万物云构建“多Agent协同AI体系”与“灵石”边缘服务器，形成“感知-决策-执行”闭环。该体系已深度融入客服、维修、安防、能耗等核心场景，实现智能派单、全量工单质检与自动触达。目前方案已在超4000个项目落地，AI月均处理工单量巨大，客户满意度保持98%以上，在部分项目助力人力成本下降20%、能耗降低19.6%，验证了其规模化落地效能与商业价值。这些头部企业的实践表明，智慧化已超越简单的工具替代，进入以数据驱动流程再造、业务创新和价值重塑的新阶段。
（三）国资物企积极跟进，实践探索各有侧重
面对行业趋势，各地国资物企普遍启动了智慧化建设工作。一些企业依托所属国企集团的数字化整体战略，进行一体化规划；一些企业则从具体业务痛点出发，分步实施。据调研，建设内容主要集中在几个方面：一是基础物业管理软件的升级与移动化，实现收费、报修等核心业务线上化；二是特定场景的智能化改造；三是搭建面向业主的客户端，提供便民服务和社区电商入口。总体来看，国资物企的智慧化建设正处于从“有”到“优”、从“点”到“面”的过渡期。
江山智联物业的实践探索与初步成效
在河西集团整体部署下，江山智联物业将智慧化建设作为推动市场化转型、实现高质量发展的核心引擎，围绕“平台筑基、场景驱动”系统性推进，经过一段时期的持续投入与建设，取得了以下三方面阶段性进展：
（一）智慧平台完成规模化部署，管理可视化初步实现
江山智联物业开发的“河西集团物业管理业务运营平台”，包含员工端“江山悦”APP与客户侧“江山生活”小程序，已完成主体功能建设并获得软件著作权。目前，平台已在74个在管项目全面上线运行，实现住宅项目全覆盖，核心业务线上闭环管理。“江山生活”小程序客户绑定量超过6700户，绑定率达55%，为后续客户服务与数据应用奠定了基础。该实践入选“2025年江苏省数字消费创新场景”，公司获评省级数字消费重点企业，成为省内唯一一家入选的物业服务企业。
（二）智能场景聚焦降本增效，在多业态实现关键突破
江山智联物业坚持以解决业务痛点为导向，推动智能化应用在复杂场景落地，并且取得了良好的反响。
在公园片区，江山智联物业创新构建“水陆空”一体化智慧管理体系，实现从平面运维到立体管控的系统性升级。空域通过部署无人机巡查累计覆盖600万平方米；陆域引入极目C200无人清扫车，实现95%的洁净率并替代4-5个人工岗位，年节约成本约14-18万元；水域配备海豚3号水上救生机，显著提升了涉水应急救援响应速度与处置能力。这不仅形成了立体协同、高效响应的公园运维新模式，有效拓展管理边界、强化安全管控，同时也增强了公众在园区内的科技体验感，为智慧化公共空间管理提供了可落地的实践范例。
在写字楼、酒店等高标项目中，江山智联物业试点推进特种机器人与智能装备的应用落地。一方面，引入高空幕墙清洁机器人，在南京国际博览中心三期等项目替代传统高危人工作业，显著提升安全系数与清洁效率；同步试点楼宇清洁机器人开展自动化保洁，逐步降低基础作业对人力的依赖。另一方面，为秩序维护人员配备平衡车等移动装备，优化巡检线路，提升覆盖效率与机动性；工程人员则使用移动终端进行工单接收、过程记录与结果反馈，实现维修流程全程可查、可追溯，有效提升了服务响应速度与管理精细度。
（三）配套研发与基础能力同步夯实
在推进智慧场景落地的同时，江山智联物业注重配套支撑体系的同步建设，为转型提供系统性保障。江山智联物业自主研发并上线员工在线培训与考试系统，围绕岗位需求整合课程资源、支持在线学习、模拟考试与错题自动归集等功能，构建起常态化、数字化的学习机制，有效提升培训覆盖面和实用性，为企业人才梯队建设和员工专业能力持续提升提供有力支撑。
尽管取得了上述实质性进展与成效，但江山智联物业管理层清醒地认识到，这些实践仍是智慧化万里长征的第一步。平台的功能深度、数据的整合应用、与业务的全面融合、商业模式的创新等方面，仍有漫长的道路需要探索，也面临着行业普遍存在的共性难题。
当前智慧化转型建设面临的主要瓶颈
通过对江山智联自身实践的复盘以及对行业情况的调研，我们发现物企在推进智慧化向纵深发展时，尽管方向明确且投入加大，但仍然遭遇以下几个方面的瓶颈。
（一）平台建用脱节，业技融合不深
这是最普遍也是最棘手的问题。许多企业投入重金建设的平台，上线后活跃度低，沦为“摆设”。平台部分功能模块设计与一线实际工作流程不符，导致员工使用意愿低，平台活跃度不足。技术部门与业务部门协同机制不畅，需求响应慢，迭代优化滞后，平台未能真正用起来、活起来。与此同时，部分平台推广上线后缺乏持续、有效的培训、激励和考核机制，导致平台应用推广缓慢，价值无法体现。这背后反映了物业服务场景复杂、需求个性化的特点，以及企业在转型初期业务与技术“两张皮”的普遍困境。
（二）数据有量无质，价值挖掘停留表层
物联网设备、业务系统产生了海量数据，但是各个业务系统往往由不同供应商在不同时期建设，数据标准、接口协议不一，容易形成“数据孤岛”，缺乏统一的数据中台进行治理与融合。此外，数据应用大多停留在事后统计与报表呈现，未能有效用于服务预测、风险预警、经营决策优化等深层次赋能，数据驱动决策远未成为现实。
（三）模式不可持续，投入产出失衡
智慧化建设前期投入大，但商业模式创新不足，导致投资回报率不清晰，可持续性面临挑战。一是成本压力大，不仅包括软硬件采购、开发的初始投入，还包括后期的运维、升级、安全防护等持续费用。对于利润空间本就有限的物业行业，尤其是中小型国资物企，构成沉重负担。二是增值变现难，基于智慧平台拓展的社区增值服务，虽前景广阔，但普遍面临用户习惯培养难、供应链整合难、专业运营人才缺乏等问题，短期内难以形成规模收入，对主业形成有效反哺。三是依赖输血，很多智慧化项目依赖于集团资金支持，自身造血能力不足，一旦外部支持减弱，项目就可能陷入停滞，难以形成“投入-价值创造-再投入”的良性循环。
（四）支撑体系不全，人才机制短缺
任何行业技术转型最终需要组织和人才来承载。当前行业内既精通物业业务又熟悉数字技术的复合型人才相对匮乏。现有员工数字素养有待提升，外部招聘又面临与互联网科技公司竞争的压力。此外，企业内部的组织架构也存在未能针对数字化转型进行适配调整，考核激励机制未能有效引导员工拥抱和使用新技术的情况。这些正是目前许多企业内部支撑的短板。
推动智慧化深化的对策建议
针对上述瓶颈，需要国资物企以系统性思维，从机制、技术、业务、组织多个维度协同发力，推动智慧化建设从量变走向质变。江山智联物业2026年规划中的部分举措，可为同类企业提供参考。
（一）深化业技融合，让平台扎根业务
建立“业务主导、技术协同”的联合工作组机制，成立由公司主要领导牵头，业务部门、技术部门、关键项目负责人共同组成的数字化转型工作组，由资深业务骨干担任关键数字化产品的“业务产品经理”，全程负责需求挖掘、场景设计、验收测试和推广运营，技术部门提供支撑，确保平台功能设计与一线场景、作业习惯深度咬合，围绕高频、高价值业务场景进行敏捷开发和持续优化，提升平台的实用性与用户黏性。江山智联物业当前正持续迭代运营管理平台，并着手构建覆盖“小区-社区-城区”的多级智慧管理体系，其核心在于提升平台的业务承载与开放协同能力，为未来整合物联网设备、对接城市服务系统奠定基础。
（二）构建数据中台，让数据驱动决策
企业应尽快制定数据标准，建设集数据集成、治理、分析和服务于一体的数据中台，核心目标是打通关键业务系统，实现核心数据的汇聚、治理与共享。数据应用须紧扣业务决策，进行深度数据分析以驱动服务改善，即推动数据从“后台统计”走向“前端决策”的尝试。下一步，应重点将数据能力应用于设备预防性维护、能耗动态优化、客户需求预测等具体场景，使数据真正成为提升运营效率与服务精准度的驱动力。
（三）创新运营模式，让转型可持续
长期来看，智慧化建设必须超越成本节约逻辑，构建降本与创收并重的价值闭环。在持续通过机器人应用、节能改造等项目实现直接降本的同时，更应着力打造具有市场竞争力的智慧服务产品。江山智联物业正培育智慧节能、智慧停车等标杆场景，其意义在于形成可复制、可验证的解决方案。具备条件的企业可进一步探索将成熟方案进行产品化输出，通过SaaS服务或运营托管等模式，开辟新的增长曲线，形成可持续发展的商业生态。
（四）筑牢支撑体系，让发展有后劲
数字化转型的成功最终取决于组织与人才的系统性支撑。在企业内部明确转型责任主体，并将平台使用率、数据质量、创新项目成效等关键指标纳入考核体系；同时，建立数字化人才培育与引进机制，系统性提升全员数字素养，并重点吸纳数据产品经理等关键角色。江山智联物业持续完善员工在线培训与考试系统，系统性提升全员数字素养。此外，还需积极与外部科技企业、研究机构建立战略协作关系，借助其在技术迭代、复杂集成和持续运营方面的专业能力，弥补自身短板，降低转型风险，共同构建健康、共赢的智慧物业生态。
课题组组长：吕道峰
成员：单华年、曹辉
- The end -
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