郁亮给万科留下了什么？
——一幅“增长神话”与“转型阵痛”并存的浮雕
2026年1月8日，万科发布公告：郁亮因到龄退休，辞去公司董事、执行副总裁等所有职务。至此，他与万科交织的36年生涯正式画上句号。
从1990年怀揣证券业务履历加入万科，到2001年出任总经理，再到2017年接任董事会主席，郁亮的个人年轮与万科的成长轨迹高度重合。鼎盛时期，他带领万科率先突破千亿销售额，成为地产行业“规模神话”的代名词；行业下行周期中，万科却在2024年陷入巨额亏损，甚至在后来拖累了大股东。
荣光与阵痛，如同硬币的两面，深深镌刻在万科的发展史中，也定义了郁亮复杂的职业生涯。
上篇：荣光——把万科送上火箭
2001年，郁亮接任万科总经理时，公司地产业务营收仅24.49亿元。他提出“十年千亿”的目标，一度被同行讥讽为“放卫星”。
然而，随后的操作成为地产行业的教科书案例：
- 铁律锁风险：确立“不囤地、不捂盘、不当地王”原则，优先控制风险而非追逐暴利；
- 精准产品线：引入美国帕尔迪“客户细分”模型，将住宅划分为首置、改善、高端、养老四条赛道；
- 快周转引擎：推行“5986模式”——拿地5个月开工、9个月开盘、80%房源面向刚需、开盘当月回款60%，使现金流如飞轮般持续运转。
2008年金融危机时，全国楼市成交量暴跌40%，万科却逆势实现销售额同比增长20%，市占率从2.07%提升至2.6%；2010年，万科销售额突破1081亿元，提前四年兑现千亿目标，稳坐行业头把交椅。
财务出身的郁亮，将“现金流为王”刻入万科基因。2017年股权纷争平息后，他引入国资背景大股东，不仅化解股权危机，还将融资成本从5.2%压降至4.1%；2021年“三条红线”政策出台，万科通过资产处置回血470亿元，有息负债从2112亿元降至1650亿元，成为首批“绿档”房企。
这一阶段的万科，既是规模冠军，也是业内公认的“三好生”——负债健康、现金充裕、信用过硬。
下篇：阵痛——万科从顶峰滑落
然而，火箭的燃料终会耗尽，旧模式难敌时代变局。
2009年，郁亮曾预警“房地产黄金十年结束”，提出“行业进入下半场”。但万科的脚步仍未摆脱规模扩张的惯性。2024年投资者交流会上，管理层罕见承认：“口头上了下半场，身体却还在上半场狂奔。”
战略滞后的代价惨烈：根据公司公告，2020年万科销售额曾突破7000亿元，2024年却预计亏损严重，2025年上半年净亏损超百亿；资产减值持续暴露——高价地、滞重库存、三四线布局错配，所有隐患均在财报中现形。
多元化转型更是一场“踩坑之旅”。2017年，万科高举“城市配套服务商”旗帜，长租公寓、物流、商业等业务多线并进，内部称为“八爪鱼战略”。但触角过长反而束缚自身：
- 教育板块三年亏损12亿元，最终黯然退场；
- 养老项目入住率不足50%，单店盈利模型始终未跑通；
- “万村计划”因拆迁纠纷紧急刹车。
这些“第二曲线”业务未能输血，反而持续消耗开发业务的现金流。
至2025年，万科已失去龙头底气，依赖大股东“续命”：全年累计获得243.7亿元股东借款，利率低至2.34%；同时质押万物云55.8%股权，将优质“现金奶牛”摆进当铺。
大股东亦被反噬——2024年因万科亏损确认投资收益亏损121亿元，自身净利润亏损达335亿元。
一家民营房企的危机，最终形成传递效应，形成一场“风险上浮”的连锁反应。
终章：浮雕——留给接棒者的双面遗产
郁亮卸任时，万科正站在悬崖边缘。他留下的“资产”与“负债”同样鲜明：
- 资产：一二线核心城市优质土储、曾被全行业效仿的“5986”现金流模型、一支成熟的职业经理人团队；
- 负债：需长期消化的减值清单、过度扩张的“八爪鱼”尾巴、对规模路径的致命依赖。
房地产旧时代已落幕，新时代规则尚未明朗。郁亮用36年刻下的双面浮雕，一面是闪亮的规模图腾，一面是斑驳的转型裂痕。
下一任掌舵者需回答：是磨平浮雕延续旧路，还是敲碎重雕再造新万科？这道选择题将决定万科是“活下去”，还是“活回来”。
而对整个行业而言，郁亮的遗产更似一句冷峻箴言：
“做大”只是江湖门票，“做活”才是持续演出。当周期翻转，路径依赖终将成为失败的碑铭。
热门跟贴