2026年初，华润置地进行了新一轮的组织架构调整和高管人事变动。
组织架构的演变轨迹
华润置地的组织调整并非一蹴而就，而是一个持续深化的过程。
• 从三级管控到“哑铃型”结构：过去，华润置地长期实行“总部-大区-城市公司”的三级管控架构。2024年初的重大调整是一个转折点，公司将原有的7个大区合并为5个（华东、华南、深圳、北方、中西部），地区公司从28个精简至20个。此次调整弱化了大区层面的具体经营职能，大区总经理的角色转向业务督导，片区公司开始直接向总部汇报，初步形成了“强总部、强一线、弱大区”的“哑铃型”管理模型。
• 2025年的深化：职能剥离与总部直管：2025年7月，变革进一步深化。华润置地大幅弱化了大区平台在住宅开发业务上的职能，如投资、营销、设计等核心权限被收归集团总部或直接下沉至城市公司。同时，全国20个重点城市公司的负责人直接向集团总部汇报。值得注意的是，由于商业地产业务需要体系化运营和区域资源协同，大区层面保留了商业相关的开发建设、供应链管理等职能，体现了住宅业务求“快”与商业业务重“稳”的差异化管控思路。
• 2026年的最新动态：华东区域深耕：进入2026年，调整聚焦于核心区域。华润置地将华东区域原有的六大城市公司（上海、苏州、杭州、宁波、南京、合肥）合并为四大城市公司，即苏州与南京合并为新江苏公司，杭州与宁波合并为新浙江公司，上海公司与合肥公司也相应调整。此举旨在进一步集中资源，深耕核心市场。调整后，华润置地全国的地区公司数量变为18个。
战略驱动与业务重塑
组织架构的持续调整，背后是华润置地清晰的战略意图。
• 应对市场分化，优化资源配置：合并业绩相对欠佳的区域（如原东北、华北大区合并为北方大区），并将资源更多投向经济活力强、市场前景好的南方区域，是华润置地近几次调整的明显趋势。2026年对华东区域的整合，也是为了提升在核心城市的市场占有率和运营效率。
• “三大曲线”业务清晰化：华润置地明确提出了驱动未来增长的“三大曲线”业务群：第一曲线开发业务是当前业绩的基本盘；第二曲线资管业务是增长新引擎，着重于存量资产的运营和价值提升；第三曲线“有巢与养老业务” 则着眼于租赁住房和养老产业等民生服务领域，布局未来。这要求组织架构能够支撑不同业务的发展特性。
• 向“城市投资开发运营商”转型：华润置地的目标早已超越传统开发商。其构建的“3+1”业务模式（开发销售型业务、经营性不动产业务、轻资产管理业务及生态圈要素型业务），以及通过华润万象生活、公募REITs等平台实现“投-融-建-管-退”的资本闭环，都要求组织更具弹性和专业化运营能力。
关键人事布局与人才战略
组织变革必然伴随人事调整，华润置地的人事变动也反映了其战略侧重。
• 高管轮动与人才优化：在每次组织调整中，华润置地都对相关区域负责人进行了轮换。例如，原苏州总经理王进和原宁波总经理赵继正在2026年调整后调任其他城市公司副总。2025年的调整中也涉及多位城市总的跨区域调动。这既是为了匹配新的架构，也是优化人才配置。
• 关键岗位引入专业人才：2026年，原华润置地杭州公司分管营销的副总经理朱勇被调任至集团总部，担任运营管理部副总经理分管营销。朱勇拥有万科苏南公司的工作背景，他的晋升反映了华润置地重视并引入头部房企的成熟经验，以强化专业条线的管理能力。
• 人才结构面向未来调整：伴随业务转型，人员结构也在调整。原大区住宅平台的部分人员分流至物业、代建、商业管理等业务板块，显示出人才资源向新兴业务领域倾斜的趋势。
总结与展望
总的来说，华润置地近年的组织架构调整是其面对行业新常态的主动作为。其核心逻辑是通过架构扁平化提升决策效率，通过资源集中化深耕核心市场，通过业务专业化匹配战略转型。
这些调整已初见成效，特别是在提升核心城市高端项目运营效率方面。同时，其经营性不动产业务（如购物中心）提供的稳定现金流，也证明了战略转型的必要性。
展望未来，华润置地仍需平衡好总部集权与一线授权的关系，应对不同区域市场分化的挑战，并在行业深度调整期中持续提升组织的敏捷性和韧性。其探索的路径，为整个地产行业提供了有价值的参考。
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