我想，很多人应该都有这么一种感觉。
不怕事情难办，就怕老板捣乱。
周五的下午，为了公司对外的一场活动，负责人带着整个团队，经过了两周的加班，终于赶出了一份方案。但是，老板只看了不到5分钟，就皱着眉头说，其实……这件事应该这么来弄的。负责人很想说说自己的看法。但话到嘴边，又咽了下去，默默地把方案从v18，改名成了v19。回去又花了一个周末，终于修改完成。这次，老板看了10分钟才说话。
好像……还是上一版好。
唉。这种感觉，很不好受。
但，怎么办？
永远正确的老板，是公司的灾难。总要说话的老板，是组织的牢笼。
学会闭嘴，是每一个老板的必修课。
为什么这么说？
因为，作为“身份”，老板是长期的。但作为“角色”，老板是临时的。
父亲是身份，丈夫是身份，CEO是身份。一个身份，代表了一种固定关系。但是，一个父亲，在教孩子做题的时候是老师，在照顾孩子健康的时候是护士，在给孩子交学费的时候是资源提供者。一个角色，代表了当下的一项任务。
有些时候，一个人的身份是老板，角色也是老板。
比如，制定战略的时候。我们是谁？我们去哪？怎么去？这些问题，需要有人来定义。得有人站出来说，我们的目标，是那座山，翻过去！如果连去哪都说不清楚，那团队越努力，跑得就越偏。
比如，强调规则和流程的时候。一家现代公司想要发展，就不能依赖某几个人的英明神武，而是要靠规则和流程带来的确定性。规则，是组织的护栏。流程，是组织的标准。为什么不能碰这条红线？为什么必须遵守这套流程？这些问题，需要有人来捍卫。
再比如，涉及到价值观的时候。对于一个组织来说，太多的问题，没有标准答案。唯一的答案，就在价值观里。有一位客户，能带来巨大的利润，但他的要求会污染公司的文化，接不接？有一位员工，能带来拔尖的业绩，但到处破坏团队氛围，开不开？这些问题，需要有人来决定。
这种时候，老板是应该要说话的。
一旦老板在战略、规则、流程、价值观等等问题上闭嘴了，那时间一长，组织就会变成一块香蕉皮，滑到哪里算哪里。
战略上，东打一枪，西放一炮。看上去，都很努力。其实不知道在努力什么。规则上，听只管听，做只管做。反正老板不会说什么。流程上，听是一套，做是一套。反正不遵守也没关系。至于价值观？价值观最虚了。
但是，还有一些时候，一个人的身份是老板，角色其实是“资源”。
比如，一个项目具体要怎么执行。公司的战略目标，已经确定。负责人带着团队，经过了无数的调研、讨论、争吵，终于制定出了详细的执行方案。从SOP到预算，从人员到排期，清清楚楚。现在，需要老板帮助协调，需要老板和另一个部门打个招呼。
比如，一场活动具体要如何举办。公司决定，办一场用户大会。目的，是回馈老用户，吸引新用户。负责这场活动的团队，设计了“赛博朋克风”，选定了Live House作为举办场地。现在，超了一点点预算，需要老板批准。如果不能批，就去掉方案里的荧光棒。
再比如，一项需要老板来完成的任务。一条支持业务的视频，需要老板亲自出镜。一场面向员工的大会，需要老板亲自出席。一个颁发奖项的环节，需要老板亲自上台。
这种时候，老板就不应该说话。
因为资源的本职是配合，不是指挥，不是“为什么不选B方案”，不是“为什么不走商务风”，不是“为什么我的台词这么少”。
老板的一句话，团队的一座山。
你以为只是建议，员工听到的其实是指令。你以为只是在说“也许可以选B”，员工听到的其实是“你就给我乖乖地选B”。
这未必是老板的问题。这是权力必然会带来的副作用。但是，一旦老板在作为资源的时候也要指挥，公司就会形成一种共识。无论什么事，都要问过老板的意见，不能自己做决定。如果和老板的想法不一样，那听老板的。如果和老板的想法一样，那可以听自己的。
慢慢的，“猜猜老板想要什么”就会优先，“什么对业务有好处”就会劣后。反正老板总要提意见的，那差不多就得了。赶紧交差，等通知就行了。工作会从做“对的”，变成做“不被反对的”。组织会从追求“有功”，变成追求“无过”。
老板对所有事都有意见，那我对所有事都没意见。
最后，能接受这种状态的人，就留下。不能接受的，就离开。但离开的这一批，恰恰是最想把事情做好、最有判断力的人。
所以，当老板只是一种资源的时候，没有“员工听不听话”的问题，只有“老板听不听话”的问题。
安安静静。照做就是了。不然要这个负责人干嘛呢。
当然。这并不容易。对于老板来说，开口是本能，是习惯。
因为老板这个身份，本质上是问题的终极解决者。搞不定的事，最终还是要汇总到你这。常年和人物事打交道，也容易养成“我总是被需要”、“我总在发挥作用”、甚至“我总是正确”的习惯。
所以，可以给自己列一个“行为清单”。
1）开会之前先确定，现在是要“目标发起”，还是在“目标执行”。
目标发起，讨论的是“做什么”，“为什么要做”。比如战略会，比如季度规划会。目标执行，讨论的是“具体要怎么做”。这就意味着，目标已经发起过了，团队是带着答案来的。
这个时候，老板是“资源”。只要没有红线问题，尽量不要开口。
一开口，就容易添乱。
2）开口之前先确定，要说的是“建设性”的话，还是“干扰性”的话。
“蓝色不好看”，“模特不高级”，“字体不优雅”。个人的偏好、审美，都是干扰性的话。团队忽略的视角、没验证过的疑问、没关注过的潜在风险，才是建设性的话。
干扰性的话，别说。真想说，说点建设性的话。而且，一定要具体。
“这个地方可以优化”，“这个重点可以突出”，说了等于没说，回去还是要猜怎么优化、怎么突出。
3）讲完之后，理论上已经没有老板的事儿了。
后面，是执行的事儿了。怎么执行，是负责人的事儿。
这个时候，老板其实可以闭麦或者离席了。如果说个没完，讨论会，就要变成通知会了。
所以，千言万语，最后就一句话。
扮演“老板”的时候，一定要说话。扮演“资源”的时候，尽可能闭嘴。
否则，组织会进入一种拧巴的状态。老板也会错以为，自己真的为组织做了很多事。
没人喜欢这种状态。
回到那个周五的下午。
如果，在确保没有任何红线问题的情况下，老板能说，你是负责人，你说了算，需要我配合的地方，我照你说的做。
那么，后来的一切，也许就都不会发生了。
只是，很多人等不到这个如果了。
观点/ 刘润主笔/ 二蔓编辑/ 歌平版面/ 黄 静
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