——“提取公约数、合并同类项、画出同心圆”
文/李后强
四川省社会科学院教授
世间所有发展都必然遵循客观规律。中国白酒行业已经进入“数学运算”——“提取公约数、合并同类项、画出同心圆”！这是无法改变的命运，不管你愿不愿意、高不高兴，都会这样发展——从“大规模”转向“高质量”，“优美特强精”才是硬企业。
这里的“提取公约数”是指把各个酒企共同的特征分离出来进行整合，“合并同类项”是指把完全相似的酒企进行融合组成大企业，“画出同心圆”是指以人民群众的美好生活为中心为而同向努力。
近年来，中国白酒行业迎来了一场前所未有的整合浪潮。茅台收购习酒，泸州老窖入股酒鬼酒，老白干酒整合丰联酒业，古井贡酒牵手黄鹤楼……这些案例看起来是不同的战略选择，实则指提取产业发展的“公约数”，合并白酒企业的“同类项”，画出以消费者需求为导向的“同心圆”。
白酒行业的整合浪潮背后，是一场从“各自为战”到“协同共赢”的深刻变革。企业正在寻找共同的基因，同时保留独特的个性。在这场变革中，企业们正寻找共同的产业基础，同时保留各自的文化特色，从而形成“美美与共，各美其美”的行业新生态。
01同质化竞争与内卷痼疾成为行业困局
中国白酒行业长期处于“小而散”的格局中。数据显示，2022年全国白酒企业数量超过2万家，但头部企业（前10强）的市场占有率不足40%，行业集中度远低于全球平均水平。这种高度分散的市场结构导致了一系列问题——产品同质化严重、包装千篇一律、营销话术似曾相识。当消费者面对货架上难以区分的产品时，价格战成为最直接的竞争武器，代价是行业利润空间的持续收窄。
白酒专家指出，当前行业面临高端酒价格倒挂、行业指标连续下行以及需求反转信号迟迟未现的严峻挑战。这种“内卷式”竞争不仅消耗了企业的资源，更阻碍了行业的可持续发展。
02 “提取公约数、合并同类项” 推进产业重构
面对困局，白酒行业开始探索新的发展路径——提取产业发展的“公约数”，合并企业“同类项”、画出“同心圆”。所谓“提取公约数”，是指找出白酒企业的共同元素，包括优质水源、窖池资源、酿造工艺和渠道网络等基础要素。通过这些共性资源的整合，实现规模效应和成本优化。
五粮液通过收购地方酒企，获得优质窖池和酿造技术；洋河股份通过收购地方酒企，完善其在重点市场的分销体系，提升终端市场渗透率。这些都是提取产业“公约数”的典型案例。
而“合并同类项”则是将具有相似特质或互补优势的企业进行整合。如今世缘与景芝的联合，就是两个区域强势品牌的“强强联合”，通过规模叠加、优劣互补，构建“1+1>2”的“抗敌势能”。老白干酒整合丰联酒业更是典型案例。交易完成后，老白干酒整合了丰联酒业旗下分布在不同地区的品牌，丰富了产品线，实现了泛全国化布局。这种整合不是简单的物理加法，而是化学反应般的捆绑。
03从强弱并购到强强联合彰显整合方略
白酒行业的整合呈现出多种路径和模式，主要可分为三类——
强弱并购是初期主流模式。如茅台集团收购习酒公司，泸州老窖入股酒鬼酒。这种模式的优势在于，头部企业可以快速获取稀缺资源，而中小企业则借助大企业的渠道和品牌影响力实现发展。
强强联合成为新趋势。如古井贡酒与黄鹤楼酒业的合作。这种“双名酒”模式不仅实现了区域互补，还形成了香型互补的战略布局。古井贡酒与黄鹤楼联合后，提出构建浓香、清香双香双峰核心产品体系框架，启动双名酒品牌复兴工程。
平台化整合代表了最新方向。川酒集团探索的“产业整合者”和“服务者”定位尤为典型。它通过整合川内260多家酒企、5万口窖池，形成60万吨年产能和100万吨储能的巨大规模，带动中小酒企共同发展。贵州、江苏、安徽等地的酒企也在加快整合步伐。
不同的整合路径有各自的适用场景和挑战。强弱并购能够快速见效，但可能面临文化整合难题；强强联合潜力巨大，但需要平衡各方利益；平台化整合有利于产业集约化发展，但需要强大的管理能力。
04整合绝非资本简单叠加而是“化学反应”
白酒行业的整合并非一帆风顺。实践表明，整合绝非资本的简单叠加，而是涉及文化、管理、战略的多维度融合。
华润啤酒的案例颇具警示意义。作为产业资本跨界白酒的代表，华润接连入主景芝、金种子，更以123亿元巨资拿下金沙窖酒的控制权。但其倡导的“啤白双赋能”战略在实践中遭遇严峻挑战。金沙酒业被收购后，营收增长放缓，两年内更换了三任董事长，来自啤酒体系的管理层制定的增长目标与白酒市场的现实情况存在差距。这揭示了白酒行业复杂的渠道生态和独特的品牌建设逻辑，与啤酒运营模式的显著差异。
文化整合是并购成功的关键因素之一。白酒企业往往具有深厚的历史文化底蕴，不同品牌的管理风格、企业文化差异较大，整合过程中可能面临员工抵触、品牌定位冲突等问题。
成功的整合需要尊重行业规律。如老白干酒对丰联酒业的整合，不是简单的资本运作，而是通过深度融合，实现“从物理组合到化学反应”的转变。经过数年融合，丰联酒业已成为老白干酒的业绩支柱，2024年上半年贡献了公司近一半的营收和超过70%的净利润。
随着整合的深入，白酒行业的发展逻辑正在发生根本性变化——从规模扩张转向价值深耕。
白酒行业已全面进入深度调整期。2025年一季度白酒产量103.2万千升，同比下降7.2%，行业或迎来连续第八年产量下滑。与产量下滑形成鲜明对比的是，上市公司一季度营收1534.2亿元，同比增长1.7%。这种“量降利升”现象背后，是行业从“以量谋大”向“以质图强”的战略转型。未来，白酒企业的核心竞争力将从品牌历史、产能规模等传统要素，转向数字化、用户运营、渠道管控和国际化等新能力。
差异化竞争将成为关键手段。白酒行业需要跳出“价格战”陷阱，转向价值深耕，“文化+品质”战略不仅能赢得消费者口碑，更能吸引经销商深度绑定，共同开拓增量市场。
国际化布局是另一重要方向。目前白酒海外营收占比仍不足5%，国际化潜力巨大。头部企业如五粮液与欧洲酒企合作推出高端产品线，泸州老窖在东南亚市场布局渠道网络，都是国际化布局的有益尝试。未来白酒市场的竞争，将是系统效率的竞争，是精准把握消费者需求的竞争。白酒企业需要将差异化战略升维为“价值生态”的构建，从规模竞赛转向价值深挖。
2017年6月经四川省委省政府同意正式组建的四川省酒业集团有限责任公司（简称川酒集团），宗旨是“源中国、酿未来，致力于成为白酒全产业链的综合服务商”。集团以酒业为主体，业务涵盖原酒、品牌口粮酒、定制酒、散酒等，将 “整合中小酒企，擦亮四川白酒金字招牌” 作为企业的重要使命。近十年来，川酒集团的每一步都围绕这一使命展开。一是开拓一条与名酒企业差异化的发展道路；二是坚持“平台、共享、互赢”，长期在技术、融资等方面赋能中小酒企；三是践行“酿老百姓喝得起的纯粮好酒”的理念，将 “价好、质优”摆在企业宗旨的高度。赋能中小酒企、服务老百姓，这是川酒集团的初心，也是使命，更是“提取公约数、合并同类项、画出同心圆”的生动体现。2025年11月，川酒集团宣布“十五五”战略规划，提出到2030年实现营收突破450亿元、利税30亿元的目标，并计划2026年原酒交易量突破20万吨。
未来五年，白酒行业的集中度将进一步提升。拥有抢先地位优势的实力酒企将集中运用资源进行并购整合，以最快捷的方式实现后一时期红利受益。那些能够率先把握消费趋势、完成系统性能力重构的企业，将在新一轮行业周期中占据先机。
白酒行业的未来，不属于那些仅会重复模仿的企业，而是属于那些既能坚守品质本真，又敢于打破边界重塑规则的“新物种”。
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