1月16日，广汽集团自主板块组织变革的又一关键行动落子：继昊铂埃安BU组建并取得阶段性市场突破后，传祺BU也宣告正式成立。
与此同时，广汽集团正式宣布，拥有28年汽车行业战略规划与经营管理经验的黄坚出任传祺BU总裁，全面负责广汽传祺全系产品的规划及经营管理。
业界普遍认为，传祺BU的正式成立是广汽集团深化“番禺行动”、推动自主品牌改革走深走实的关键里程碑。它不仅标志着广汽自主板块迈向了权责对等、资源聚焦的系统化攻坚阶段，更在制度层面确立了以产品为核心、以人才为引擎的新型驱动体系。
传祺BU的成立，从国企改革的顶层视角来看，标志着传祺品牌正在从传统国有车企的“行政管理型”体制向“市场经营型”架构实现实质性跃迁。正如新时代国企改革所强调的“提升活力效率”，传祺BU的落子正是通过深度的授权放权与责任内嵌，试图将管理者从“职能官”转型为具有市场敏锐度的“企业家”。这种变革的本质是“激活造车的人”，让组织在科层制的刚性与市场的柔性之间找到新的平衡点。
广汽不仅是在再造一个敏捷的传祺，更是在为大型国有车企如何重构核心竞争力、实现从“规模扩张”到“价值创造”的提质增效提供一份极具冲击力的实战样本。这不仅是“番禺行动”的换挡加速，更是国有企业在时代变革中通过焕新机制、驱动创新，最终实现高质量发展的必由之路。
因此，要透视这场变革的真实底色，不能仅停留在架构调整的表象。我们必须拨开那些因循守旧的职能叙事，去洞察继昊铂埃安BU之后，传祺BU接连落子背后所承载的广汽经营思维的范式转型。
传祺BU的诞生，首先是对汽车行业长期存在的职能“筒仓效应”的一次结构性改革。“筒仓效应”是美国《金融时报》资深编辑、社会人类学家吉莲·邰蒂，在2015年提出的。她认为，随着组织日益复杂，人们倾向于在头脑中建立“分类地图”，将组织划分为细分的专业部门（即筒仓）以提高效率。这种由于过度专业化带来的“隧道视野”会导致跨部门协作失灵、信息无法共享，甚至让高层对明显的风险视而不见。
这在汽车企业当中尤为突出。在经历福特流水线革命后，传统车企的架构往往如同一座精密但迟钝的金字塔，研发只负责技术实现，制造只盯着成本与产能，销售则在末端承接市场压力。这种接力棒式的流转，在缓慢的传统赛道或许有效，但在智电转型的新常态下，却成了扼杀效率的元凶。
传祺BU通过全面整合研发、制造、销售与服务全价值链资源，旨在打破内部壁垒，实现一体化运营与统一指挥。这种变革的野心，不仅在于提升决策速度，更在于让组织回归到自负盈亏、权责利高度统一的经营主体属性上，确保资源精准投放与高效协同，共同为经营损益负责。
传祺BU对外表示，接下来将针对传祺品牌“主流、大气、高品质”的定位，进行一场从产品力到品牌力的全方位升维，旨在通过技术升维、产品重塑与体验深化，持续推动品牌向上。
不过，一个制度的优越性仍然需要通过“人”的配置来激活，企业最大的短板往往是缺乏具备经营思维的“总经理”人才。
传祺BU此次推出的领导团队——黄坚、李安、王彧组成的“铁三角”，精准地回应了行业对经营型人才的渴求。作为传祺BU总裁，黄坚拥有28年汽车行业战略规划和经营管理经验，其履历横跨集团规划、采购、财务、人事、数字化及生产领域。这种典型的“六边形”复合背景，使其成为统领全价值链整合的理想人选。他在广汽丰田推动智电转型、助力构筑百万体制，以及与华为、腾讯、Momenta、小米等伙伴深度合作的实战经验，正是传祺在新能源下半场决胜所急需的底色。
与之配合的副总裁李安长期聚焦销售一线，拥有牵头优化销售渠道、助力广汽丰田实现年产销破百万台的卓越战绩。他将负责传祺BU的销售服务领域，强化终端执行效能。副总裁王彧则深耕产品研发、成本管控与供应链创新，主导过 传祺M8 （ 参数 丨 图片 ）、E9等标杆车型的研发。
这三位核心负责人的到位，意味着传祺BU真正拥有了一个能独立作战、优势互补的经营决策核心。这不仅是人事的更迭，更是一种管理哲学从“职能驱动”向“经营驱动”的质变。当这支懂战略、会经营、能创新的管理团队掌舵，传祺BU才真正具备了摆脱形式主义、实现实质性授权的组织基础。
当然，从更深层的战略维度看，传祺BU的成立是广汽集团实现高质量发展的必然选择。
在“番禺行动”的整体框架下，广汽通过全面导入IPD（集成产品开发），初步建立了以用户需求为驱动的产品开发流程。而传祺BU则是这一流程落地的组织载体。它要求团队不仅要会“造车”，更要会“经营车”。通过升级动力科技、明晰产品序列定位、拓展全新细分市场，传祺正试图在“无里程焦虑的新能源车系”这一赛道上构建护城河。这种基于BU制的敏捷迭代，将使传祺能够更快速地响应市场波动，将用户的反馈直接转化为技术改进的动力。
面向未来，传祺BU的愿景异常清晰：以用户为中心，以市场为导向，全力推动品牌在新能源转型中加速前行，再造一个新传祺。
这种定力背后，是广汽集团对高质量发展的坚定决心。改革从来不是为了改革本身，而是为了让组织在激烈的市场竞争中重新获得呼吸感与战斗力。在一个充斥着“伪革命”的时代，广汽传祺通过这次真实的权力下放、严苛的独立核算以及顶尖的人才配置，正在为大型传统车企的自我救赎提供一个可观察的真实样版。
这种勇于动自己“手术”的胆识，以及对“激活造车的人”这一核心动能的坚持，往往比单纯的技术突破，更能决定一个企业在“十五五”新征程中能走多远。
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