编者按：在周期性强、迭代迅速的3C电子制造行业，“活下去”已属不易，“持续增长”更像神话。但王荣带领的光韵达，却交出了一份反周期的漂亮答卷：自1998年创立至今，企业营收连续27年实现正增长。
故事的起点，要回到1998年的深圳，当时中国电子制造业正处于起步阶段，珠三角聚集了大量为外资品牌代工的加工贸易企业。
这些企业在生产中迫切需要SMT激光模板，但国内几乎没有能稳定供货的本土厂商，市场份额长期被进口产品垄断。这一年，吴晓波激荡讲堂灯塔班的班长王荣，以工程师身份在深圳切入这一空白地带，开启了创业之路。
王荣选择的激光模板虽属小众赛道，却是手机、电脑、汽车电子等生产中不可或缺的基础工具，“没有它，产线无法开工”。
凭借不可替代的技术价值与定制化快速响应能力，光韵达不仅成长为国内最大的SMT激光模板制造商，也是苹果激光模板全球唯一供应商，稳居细分市场龙头。
赚到第一桶金后，王荣和合伙人并未止步于深圳。他们从珠三角出发，稳步推进全国布局：2000年开拓苏州市场，辐射长三角；2002年布局天津，覆盖环渤海地区，后续逐步搭建起覆盖全国三十余个分站的快速响应网络。
2011年，光韵达成功上市。借助资本赋能，公司内部推行共享机制创新，有效破解了分散式管理难题；同时推动企业从单一激光模板向产业链延伸，逐步形成激光模板、工装夹具、自动化装备“433”的稳定业务结构。如今，光韵达年营收已从创业初期的千万元规模跃升至近十亿元，完成了从技术小厂到行业龙头的华丽蜕变。
文 / 巴九灵（微信公众号：吴晓波频道）
从深圳起步
做苹果唯一的供应商
巴九灵：当时深圳做激光模板的不止你们一家，大家技术起点也差不多。你们是如何与同行拉开差距，成为行业龙头的？
王荣：我们并不是最早进入这个行业的企业，没有完全的先发优势。当时差不多有四家公司在竞争，但我们和同行做了完全不同的市场选择——当别人还守着单一市场时，我们早早开启了全国布局。
这个选择最直接的动力来自客户需求。我们的核心产品是高度定制化的激光模版，每个都是独一无二的，没办法做库存。
所以生产线一开，模具必须同步到位；客户研发有一点点改动，对应的模具和工装就要跟着变。这种模式注定了我们必须要贴近客户，做到快速反应。
但20多年前物流不发达，运输成本也高。比如当时摩托罗拉在天津设厂，我们从深圳发货根本来不及，要想快起来，只能在当地设点。所以从1999年拿到第一桶金开始，我们就出去抢占市场了。
巴九灵：当时只有你们去做全国市场吗？
王荣：他们也有人早早往外走，但请的是职业经理人，那我和侯总（侯若洪）两个创始股东，他留守深圳，我出来开拓市场。这种“股东亲自下场”的模式，和同行的做法完全不同。
职业经理人有管理权，没有所有权和收益权，更看重当期回报，很难真正扎根。而我在外地自己就是老板，自身利益和企业深度绑定，这种联合股东的模式，等于用双倍的动力往前推。
后来我们复盘发现，这就是共享机制的雏形。这套逻辑也一直沿用至今，成为我们激励团队、培育人才的核心机制。
王荣在季度讲堂上分享
巴九灵：3C电子制造行业的技术和产品周期更迭很快，光韵达是如何保持增长的？
王荣：我们属于基础制造业，可以理解为3C行业的“基础工具”。虽然这些年应用场景一直在变，从小霸王、VCD到电脑、手机，再到汽车电子、军工，但中国十万亿级别的电子制造规模整体是稳定的。只要这个产业需求存在，对我们的工具需求就不会消失。
电子制造的周期性主要体现在单一赛道，比如一家做电脑的企业很难转型去做手机，因为生产线完全不同。
而我们作为工具供应商，核心工艺始终是激光技术，这个技术本身没有变，只是根据市场需求进行迭代升级。产品变大，就把设备做大；产品变小，就提高精度。这让我们能紧跟行业变化，不被单一赛道的波动束缚。
巴九灵：你们目前的产品模式是怎么样的？
王荣：我们不是靠单一产品打天下。我觉得一个企业的发展，不能完全局限在一个品类里。我们在产业链上做延伸，从激光模板延伸出工装夹具，再到自动化装备。
目前，激光模板这个核心产品规模接近四个亿，占总营收的百分之四十，工装夹具和自动化各占三个亿，形成了“433”的产品结构。这样的多元化布局，让我们的抗风险能力更强。
巴九灵：通常一个产业会有2到3个供应商，但你们成为了苹果激光模板的唯一供应商，这是怎么做到的？
王荣：苹果的产品在郑州富士康、深圳立讯精密都有生产，甚至布局到越南、印度。但不管它在哪里生产，都需要我们的工具，我们也能跟着它的生产基地在当地建配套工厂。
对苹果来说，找到我们一家，就相当于找到了数十家配套企业，比它在当地重新找供应链要简单得多。再加上我们是上市企业，他们能通过财报直接看到公司的经营状况，认可我们的企业实力，这也是重要的信任基础。
另外，我们把产品定制化做到了极致。这不是简单的设备采购，而是根据客户的不同场景、需求和精度，做定制化的设备组合。比如同样是做苹果手机，富士康和立讯精密的工艺要求就不一样，但我们的设备能满足这些个性化需求。
很多人可能会陷入“设备最好就能做出最好产品”的误区，但其实核心不是设备，而是如何做出最符合客户需求的产品。我们的设备会根据用户的使用情况不断迭代，客户比来比去，发现我们是市场中性价比最好的选择，自然就跑成了唯一。
季度讲堂同学合影
从股东亲自下场
到让员工为自己干
巴九灵：你前面提到的“股东下场”模式，到现在支撑起全国三十几个分站的协同运转，这套共享机制是如何一步步成型的？在落地应用层面具体怎么操作？
王荣：我们的共享机制是分层设计、逐步升级，并不是一步到位的。比如一开始为了激发团队整体动力，设立了“增值利润共享金”。
假设公司年利润从500万增长到600万，新增这100万的50%就直接拿出来分，这种简单透明的共享模式能有效调动团队积极性，激发他们创造更多价值。
随着业务拓展，后来又引入了虚拟股权模式，新进团队或并购项目，会让他们持有49%的虚拟股权，在原有框架下独立运作，但依然享有对应增值利润共享金。
对于自动化这类新业务，我们从成立之初就让经营者持有40%的股权，让他以“创业者”的身份投入。有一家自动化公司注册资金只有100万，八年后营收就做到了3.2亿，这就是共享机制的力量。
这个机制的核心原则很明确：底线是不亏钱，赚钱了就拿出一部分增值利润共享金。
因为有这个模式，疫情期间，员工为了按时完成用户的交付，大年三十刚过完年就开车往公司赶。疫情三年，我们全国三十几个分站，按年度来算各分站（分公司）没有一个亏损。说到底，机制对了，人的主动性就被激发出来了。
季度讲堂上的王荣
巴九灵：2011年上市是你们企业规模提升的关键节点，在资本赋能产业的过程中，你最大的收获是什么？
王荣：上市后有了资本的加持，我们开始在产业链上做更多扩张：一是进入装备领域，并购了一家苹果产业链的装备企业；二是进入航空零件领域，做了相关业务尝试。资本让我们有了更多尝试的机会，这里面有成功的项目，也有失败的。
巴九灵：失败的案例里，印象最深的是什么？
王荣：印象最深刻的就是那起装备企业并购。当时我们花两个亿100%收购后，产权结构出了大问题。原公司老总拿到两个亿后，就算我每年给他发80到100万的年薪，他也没有动力继续干了。
这也是很多中国企业并购失败的核心原因——用几十万、一百万的年薪，请一个亿万富翁来帮你干活，注定是行不通的。
这件事也让我明白，不合理的股权架构，再好的产品也很难赚钱。所以后来我们在并购中坚持共享逻辑，持股比例控制在35%到70%之间，避免100%控股，让对方和我们一起继续创业——这是用真金白银换来的教训。
季度讲堂上的王荣
企业大了，大海不是
靠我一个人填满的
巴九灵：目前企业已经做到接近十个亿的产值，未来还有什么计划？
王荣：企业要发展，核心是人。到了现在的阶段，团队迭代升级是关键。
目前我们的团队架构是三套人马配合：每个产品线有做产品规划的主理人，有负责综合管理的副总，还有管供应链的负责人，每个人都是企业发展体系里的重要组成部分。我现在的核心任务，就是搭好这个管理架构，让团队的力量充分发挥出来。
同时，我们通过回购股权向管理层分红，培养一批80、90后的新股东，让有能力的年轻人挑大梁。时代在变，现在年轻人更懂市场的新需求，和他们合伙才能让企业保持创业的活力。
只要敢把增长利润共享金分出去给有能力的人，他们就敢把业绩做起来，这个循环很重要。公司规模大了，大海也不是我一个人能填满的，不如给年轻人一张牌，让他们自己去赚钱，这样周期就穿越过来了。
王荣与季度讲堂学员合影
巴九灵：作为激荡讲堂灯塔班的班长，你觉得吴老师或者激荡讲堂对你有哪些影响？
王荣：最打动我的，是他敢于拿自己最痛的亲身经历来讲。他在武夷山讲课的时候，把因为战略错误上市失败，自曝家丑式地讲给我们听，这背后展现出的是豁达和清醒。
这个东西可能有点虚，属于文化层面或者价值观层面。但当它沉淀到脑子里，以后做大的方向判断时就不会出错。作为一个独立的经营者，脑子里必须有这根弦，不能把方向搞错。对我来说，这是最大的收获。
巴九灵：创业27年，走到现在，接下来的发展重点还有哪些？
王荣：接下来的重点就是文化打造。今年我们计划以书为载体，把公司的管理和发展方式沉淀下来，做内部的文化载体，而且会一直迭代。企业的发展模式变了、有了新的理念，内容就跟着更新，让企业的核心思路能一直传承下去。
王荣在季度讲堂上分享
巴九灵：你认为现阶段最需要警惕的是什么？
王荣：现在企业有了一定规模，最需要警惕的，就是财富积累到一定程度后，人的自我膨胀，觉得什么事都能干。但实际上很多事是不能干的。
我一直觉得，“老板”和“老赖”就是一字之差。现在的成绩都是时代给的，必须回到第一原则去努力。民营企业的第一原则就是盈利，一旦没有盈利能力，要么体面退出，要么让接班人继续盈利。
整理| 巴九灵|责任编辑|何梦飞
主编|何梦飞|图源|VCG、网络
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