来源：市场资讯
（来源：综合开发研究院）
“双品牌”战略正逐渐成为车企的“标配”，合资品牌也不例外。近日，全新奥迪A6L与A6L e-tron同台亮相，AUDI品牌第二款车型纯电E7X全球首发，这再度引发了市场对奥迪“双品牌”战略的关注。
如今，从传统车企、合资车企到造车新势力，“双品牌”乃至多品牌战略并不鲜见。传统车企中，长安汽车旗下有阿维塔与深蓝，广汽集团拥有埃安与昊铂，上汽乘用车布局了荣威与名爵；造车新势力方面，小米汽车或将推出独立子品牌“寻天”（SKY NOMAD），零跑汽车计划2027年发布新品牌。车企推行“双品牌”战略的目的究竟是什么？实践过程中存在哪些利弊？又能为行业带来怎样的影响？在行业变革加速推进的新形势下，探讨这一课题具有重要意义。
期望“1+1>2”
车企“双品牌”战略陆续落地市场，在引发市场关注的同时，也吸引了行业目光。外界更想探究的是，车企为何要推行“双品牌”战略。“目前来看，‘双品牌’战略已初见成效。”谈及奥迪在中国市场的“双品牌”布局，奥迪全球首席执行官高德诺（Gernot Döllner）表示，AUDI品牌与奥迪四环品牌的客户群体重叠度较低。其中，AUDI品牌在电动车型布局上表现突出，尤其在吸引年轻群体方面成效显著。
奥迪方面认为，采用“双品牌”战略的核心原因在于两者定位泾渭分明、协同互补：奥迪四环品牌延续豪华质感，兼顾燃油车产品线；AUDI品牌聚焦新能源车型，面向热衷前沿科技的消费者。两者在内饰设计、科技体验与目标客群上形成显著区隔，不存在内部竞争。
“车企的‘双品牌’战略，是主动应对汽车产业变革的一个缩影。”综合开发研究院（中国·深圳）财税贸易与产业发展研究中心主任韦福雷在接受《中国汽车报》记者采访时指出，当前汽车市场正处于传统燃油车向新能源汽车转型的关键阶段，消费者需求呈现明显细分化态势。无论是新能源汽车中的纯电动或混动车型，还是不同价格区间的产品，都有对应的用户群体。在此背景下，单一品牌定位难以全面覆盖市场，且存在一定的“两难困境”。因此，“双品牌”战略成为破解这一矛盾的有效路径：既能对细分市场进行差异化区隔，也能实现多元市场覆盖，通过不同品牌定位满足不同消费者需求。
在部分消费者看来，小米品牌汽车主打纯电动、运动、科技、高端路线，面向年轻人和性能车爱好者，销量在新势力中位居前列，为何还要推出第二个品牌？据报道，小米汽车第二品牌“寻天”早在2023年就已完成商标注册，其定位为增程式车型，更偏向家用、长途、户外等场景，目标群体是家庭用户和经常长途出行的人群。显然，这两类用户的画像、价格区间存在显著差异。
事实上，不少车企的“双品牌”布局都基于类似考量。除了产品定位不同，“双品牌”战略还能有效避免内部同质化竞争。“双品牌”通过定位分工，可减少内耗，避免车企内部的同质化竞争。两个品牌各自在专属赛道发挥优势，如同两条平行河流各有流向，最终却汇聚于车企的“大海”。这种模式有助于实现“1+1>2”的效应，共同提升车企的市场竞争力。此外，“双品牌”战略还具备风险隔离优势：若其中一个品牌遭遇市场风险，不至于波及另一个品牌，这是单一品牌难以实现的。
从市场实践来看，尽管“双品牌”各自面向不同市场定位，背后却有着紧密的协同机制。例如，长安汽车近期最新规划提出，阿维塔和深蓝两大品牌将采用“前端独立运营、中后端深度协同”的发展模式，到2030年合计年销150万辆（阿维塔承担50万辆，深蓝承担100万辆），合力打造中高端新能源汽车品牌集群，海外销量占比超过40%。这一目标的背后，是研发、供应链、制造、渠道等核心资源的战略协同。据透露，通过资源整合与协同增效，发挥规模效应，预计可降本20%~30%。
“正如部分车企的实践所示，‘双品牌’战略能更好地实现内部资源协同共享。”中国人民大学应用经济学院教授、博士生导师刘瑞认为，强大的资源协同共享能力是“双品牌”战略的重要优势之一。对车企而言，研发资源是创新的核心动力。而“前端独立运营、中后端深度协同”的模式，可最大程度发挥企业资源优势，减少重复投资，共享研发、生产、供应链、服务体系等资源。这不仅避免了重复建设、各自研发造成的资源浪费，还能以资源优势提升产品核心竞争力。
研发资源、生产体系等，其实都是车企的重资产环节，“双品牌”共享资源的价值不言而喻。如今部分车企斥巨资打造柔性生产线，若在已有能力承载“双品牌”生产任务的情况下仍重复建设，无疑是巨大的资源浪费。资源共享不仅能实现降本增效，更具备节能减碳的绿色发展意义。同时，“双品牌”共享供应链网络可提升零部件供应的一致性与稳定性，缩短生产周期，保障产品品质与交付时效。此外，通过“共享资源、差异创新”的模式，“双品牌”既能充分发挥各自优势，实现资源利用效率最大化，又能优化创新节奏，更敏捷地响应市场需求。
警惕“换壳不换芯”
正如世间难有完美的产品，部分车企因筹备不足便仓促推出“双品牌”战略，导致市场层面缺乏体系支撑，表现欠佳，甚至出现“水土不服”的现实困境。
“尽管‘双品牌’战略优势显著，但实际操作中也可能遇到一些‘堵点’。”刘瑞认为，若不注重清晰的差异化定位，品牌同质化问题就会成为反噬自身的“回旋镖”。现实中，部分车企未能充分挖掘“双品牌”的差异化潜力，导致产品缺乏实质性区别，陷入“换壳不换芯”的尴尬局面。这不仅让消费者在选择时困惑不已，也在一定程度上造成内部资源浪费。品牌同质化既无法满足消费者日益多样化的需求，还易引发企业内部恶性竞争。消费者面对定位相近的车型时往往陷入选择困难，降低购买意愿，“双品牌”为争夺市场份额可能采取降价促销，压缩利润空间的同时损害品牌形象。
“双品牌”战略中的资源分配失衡等问题，可能拖累甚至拖垮品牌。除了差异化不足，部分车企常将更多资源倾斜于优势品牌，另一品牌则因资源匮乏被挤压，导致产品失去竞争力。一旦一个品牌倒下，不仅造成资源浪费，还可能损害企业整体品牌形象与市场声誉，进而影响优势品牌发展。同时，“双品牌”战略还会引发渠道竞争，尤其是合资品牌的“双品牌”布局，这一问题更为突出。渠道“内卷”既压缩经销商利润空间，也损害品牌高端形象。消费者在频繁价格竞争中对品牌价值认知模糊，认为产品价格水分大，从而降低信任度与忠诚度。
曾有消费者反映，同一家车企的“双品牌”因强弱不均、渠道分立，购车时需在不同品牌4S店间奔波对比才能选中心仪车型，既增加时间与经济成本，也影响购车体验，降低品牌好感度。渠道竞争加剧还会导致品牌间服务质量参差不齐，部分经销商过度关注价格竞争，忽视售后服务提升，消费者购车后可能遭遇维修保养不及时、服务态度差等问题，既影响使用体验，也损害品牌形象，进一步稀释品牌溢价能力。
客观而言，部分车企的“双品牌”战略短期内对销量提振作用显著，通过快速铺货与精准定位，车企能迅速占领市场份额，满足不同消费者需求，实现销量快速增长。但从长期看，若“双品牌”定位模糊、产品同质化严重，易引发内部价格竞争，侵蚀品牌价值，对品牌力产生负面影响。
“因此，若车企不能从体系层面统筹平衡，‘双品牌’就会成为一柄‘双刃剑’，带来风险与问题。”韦福雷提出，“双品牌”战略虽有诸多优势，但处理不好品牌间关系便会产生弊端。例如，第二品牌若在产品质量、售后服务等方面出现问题，消费者往往会将负面印象延伸至主品牌，损害整个品牌体系形象。曾有企业推出第二品牌后，因管理不善导致其市场表现不佳甚至出现负面事件，使得消费者对主品牌的认可度下降，主品牌原本的良好形象与市场地位受到冲击，辨识度也随之降低。
推动渠道转型升级
推出“双品牌”战略，让部分企业收获了实实在在的效益。广汽集团自2025年12月起对旗下埃安与昊铂“双品牌”进行渠道整合，在品牌矩阵、技术迭代、服务网络等维度构建起显著优势。最新数据显示，2026年4月，埃安与昊铂“双品牌”合计终端销量同比增长15.6%。
销量增长给售后带来一定压力。若售后备件供应不足或服务质量参差不齐，将直接影响用户满意度与品牌忠诚度。理想情况下，车企既需针对不同品牌定位设计差异化渠道体系，又要实现渠道资源的协同共享，达成“分品牌而聚渠道”的效果。以广汽整合埃安与昊铂渠道为例，其通过优化网络布局推行“一店‘双品牌’”战略，不仅实现了资源优化与渠道优势的充分发挥，还减少了内部消耗、降低了运营推广成本，进一步提升了品牌覆盖范围与产品市场渗透率。总体而言，“双品牌”车企可共用部分零部件仓库、维修设备等资源，通过差异化布局与协同化运营相结合，能够有效提升渠道运营效率，为“双品牌”战略落地提供有力支撑。
“车企‘双品牌’战略也在考验售后的承压能力，而售后服务正是构建用户信任、提升品牌口碑的关键环节。”韦福雷表示，“双品牌”战略的实施使得车企产品种类增多、用户群体更趋多元化，为售后体系带来了更大压力，且不同品牌定位对应着差异化的用户需求。例如，高端品牌用户往往对服务品质与效率要求较高，而主打性价比的品牌用户则更关注服务的价格合理性与实用性，希望在保证质量的前提下尽可能降低维修保养成本。因此，售后体系需精准把握不同品牌用户的需求特点，提供个性化服务方案；同时，针对各品牌服务标准的差异，售后渠道与服务网络需在不同标准间找到平衡，既确保每个品牌的服务标准落地，又实现资源的合理共享与高效利用。
在市场层面，“双品牌”战略还带来了渠道覆盖的广度与深度问题，同样考验着车企的资源整合能力与服务响应能力。在刘瑞看来，“双品牌”售后体系正从“成本中心”向“利润中心”转型。随着“双品牌”战略的持续推进，售后渠道的角色正发生深刻变革。从以往单纯作为产品销售的配套服务，逐渐演变为品牌价值延伸的关键载体。这一转变不仅是战略层面的调整，更是车企在市场竞争中寻求新突破的必然选择。售后体系蕴含着巨大盈利潜力，以延保套餐为例，它为用户提供了原厂质保期外的额外保障，让用户仍能享受高质量维修保养服务，从而消除后顾之忧；对车企而言，延保套餐的销售不仅拓展了收入来源，还增强了用户对品牌的信任与依赖。
“在人工智能与大数据应用加速推进的背景下，‘双品牌’售后服务体系还可借助用户数据沉淀，为车企的产品研发与品牌运营提供数据支撑。”韦福雷指出，通过分析用户的维修保养记录、故障反馈及使用习惯等数据，车企能深入洞察用户需求与痛点，精准发现产品存在的问题与不足，从而为“双品牌”的优化升级明确方向。与此同时，用户数据还可用于“双品牌”的精准营销，车企可根据用户的兴趣偏好、消费习惯等信息，推送个性化营销内容，提升营销效果与转化率。
“精准”与“平衡”是成败关键
如今，从传统车企“双品牌”战略的变革转型，到造车新势力“双品牌”的积极推进和蓄势待发，“双品牌”正成为汽车行业的“新浪潮”。而“双品牌”战略将为行业带来怎样的影响与启示，是一个值得探讨的课题。
车企的“双品牌”战略绝非简单增加一个品牌，而是企业在变革转型期实现突围的有效路径之一。无论是分别瞄准燃油与新能源用户，还是布局国内与国外市场，都成为现阶段车企通过“双品牌”开拓市场的重要标志。
“从行业视角来看，‘双品牌’战略是车企对品牌价值的立体构建，也是对传统与创新的双向赋能。”刘瑞表示，这一战略有助于车企塑造立体化的品牌形象，让品牌价值得到更全面的呈现。主品牌通常承载着企业的历史积淀、核心技术与品牌文化，是品牌价值的根基；而新品牌则可作为创新的“试验田”，展现企业的创新活力与对未来趋势的探索。两者相互补充、彼此赋能，既是车企实现品牌价值升级的重要手段，也能助力企业及其产品完成从“性价比之王”到“技术与品质并重”的品牌价值跃迁。
在更广泛的领域中，“双品牌”不仅寄托着车企的发展期望，更是推动行业产业链协同升级的重要支点。“‘双品牌’战略的实施，能够倒逼车企深化资源协同，推动其在研发、供应链、渠道等环节进行资源整合与效率提升，进而实现产业链的整体升级。”韦福雷谈到，除了研发资源共享，“双品牌”在供应链端可通过整合采购需求，增强对供应商的议价能力，降低采购成本，同时提升零部件供应的稳定性与质量一致性。尤其在当前部分汽车芯片供应紧张、价格上涨的背景下，“双品牌”车企通过集中采购，更有利于保障芯片的稳定供应，确保生产顺利推进。此外，车企与供应商建立长期稳定的合作关系，共同开展技术研发与创新，也将助力零部件的升级换代。
事实上，车企“双品牌”战略的核心在于精准覆盖不同细分市场。“当前车企面临的竞争压力日益增大，加快产品差异化创新步伐、避免在同质化竞争中被淘汰，正是部分车企推出‘双品牌’战略的初衷之一。”刘瑞认为，一方面，车企需深入挖掘消费者的需求痛点，结合自身技术优势与品牌特色，推出更具竞争力的产品；另一方面，新的竞争态势也要求车企在推行“双品牌”战略的同时，加速优化和规范渠道管理、售后服务等环节的行业标准。这不仅能为消费者提供更优质的购车与用车体验，增强其对汽车产品的信心，更能进一步推动汽车智能化、电动化变革的进程。
“车企‘双品牌’战略的成败，核心在于‘精准’与‘平衡’。”韦福雷认为，车企选择“双品牌”战略，既是应对汽车产业变革、市场变革与消费变革的必然选择，也是品牌升级的重要机遇。“双品牌”战略的成功与否，取决于精准的品牌定位、高效的管理机制、完善的渠道售后体系，以及车企对相关资源配置的平衡能力。随着汽车产业变革的加速，“双品牌”战略或将成为更多车企的选择，而惟有把握其核心要义、以之有效应对产业格局重构的企业，才能在这场新的角逐中立于不败之地，实现竞争力与品牌力的双重提升。（中国汽车报 记者 赵建国）
热门跟贴