领导者驱动企业增长的七大信念|企业增长|增长型

文章作者丨麦肯锡公司：Biljana Cvetanovski, Eric Hazan, Jesko Perrey, and Dennis Spillecke，慎思行采编翻译

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怎样才能成为增长型领导者？在我们与企业领导者的交谈中，答案往往归结为“我一看就知道”。但事实证明，成长型领导者都有一套特定的特质。

在对 165 位负责增长的 C 级高管和高级副总裁进行调查，并对 20 位高管进行深入访谈后，我们发现，增长型领导者有七种特定的信念和行为。

此外，我们的研究还表明，采用这些思维方式的 70% 以上的高管，其业绩增长速度是同行的两倍。我们将这些信念和行为归纳为七项关键点，它们反映了当今增长型领导者的信念。

1.我全情投入

始终把增长放在第一位。增长型领导者将增长置于每一项议程的首要位置，从董事会会议到绩效评估。正如一家全球消费品公司总裁所言：“增长是第一、第二、第三优先事项。”这种对增长的高度聚焦，源于一种深刻信念——即“增长无处不在”，且在每个行业都存在超越同行的机会。

我们的研究也支持这种心态。根据麦肯锡的其他分析，我们的研究结果表明，表现最好和表现最差的企业之间的增长能力差距在 20 到 46 个百分点之间。这表明，如果增长型领导者以坚定的行动来支持他们的信念，那么任何行业都有可能实现增长。

增长型领导者还通过不断寻找投资增长的资金来体现这种承诺。他们对找到的每一笔增量资金都有明确的投资方向，并通过帮助受影响者（股东、所有者）理解投资原因，积极管理资金分配。

不断提高标准。无论增长目标多么雄心勃勃，存量业务都会回归惯性运行，除非不断被挑战以追求更高远的目标。增长型领导者通过设定看似几乎无法达成的目标来实现这一点，迫使团队奋力追求更大突破。一家科技公司的首席营销官告诉我们，其CEO将增长目标设定为市场增速的三倍，并补充道：“我们最终实现了市场增速的2.5倍。公司奖励我们全力以赴的拼搏精神，即便失败也不会受到责罚。”

围绕增长团结企业。增长型领导者通过建立共同的信念与话语体系，使增长成为每一位员工的核心焦点。例如，他们与领导团队共同制定增长目标与衡量指标，并进一步将其分解落实到各个层级的每位员工。这种共享且共创的话语体系能够将员工凝聚在一起，共同思考如何为营收增长贡献力量。某科技公司负责人曾制定了一套统一的增长目标，直接与企业内250名管理者的激励挂钩：“无论你身处法务、市场、销售还是服务部门，大家都共同追求同一个目标。”

50%的增长型领导在向董事会汇报时，将增长视为第一或第二优先级

2.我愿意失败

多下注。增长型领导者比同行投入更多的增长赌注。他们构建多元化的举措组合，并保障必要的资源与资金投入。事实上，欧洲的增长型领导者进行多项增长布局的可能性，比仅做少数几项布局高出70%。通过管理规模化的增长赌注组合，他们既提升了成功概率，又实现了风险分散。一位科技公司前董事会成员解释道：“大获全胜的回报如此巨大，以至于失败的次数根本无足轻重。”

支持风险承担者。高效的领导者向来善于授权，但增长型领导者更进一步，着力营造赋能员工自主决策的文化氛围。例如，北美约40%的增长型领导者更愿意让中层管理者和一线员工承担重要决策。

增长型领导者设定清晰且雄心勃勃的目标（#1），并有效向全员沟通进展（#6），但随后便退后一步，让业务一线人员自主迭代解决方案，以实现增长愿景。这首先体现在鼓励各层级员工勇于冒险，并对敢于尝试的人给予肯定而非惩罚。正如一位科技公司前首席营销官所言：“如果你想让员工带领企业实现增长，过程中难免出错。唯有给予支持，才能培养敢于冒险的人。”欧洲的增长型领导者中，有明确激励机制来奖励团队冒险行为的比例高出40%。

在欧盟，增长型领导者进行多项长期增长布局而非仅做少数几项的可能性高出70%

在北美，增长型领导者在预算中保护或预留资金以资助增长举措、团队和能力建设的可能性高出70%

3.我了解这个人，而不是数据点

站在客户的立场。大多数企业领导者都认为自己把客户放在第一位。但事实上，领导大型企业所面临的压力，例如股东关系、风险管理等，意味着客户往往成为事后的考虑因素。然而，增长型企业的领导者却坚定地将客户放在所有决策的中心位置。

一家全球服装品牌的高管坦言：“每当我在会议上遇到需要决定的选项时，我的第一个问题就是这对客户有什么好处？”

个性化。许多顶尖企业都建立了强大的客户洞察体系，客户洞察与数据分析对推动增长至关重要。但增长型领导者更进一步，积极践行设计思维，并投入时间与客户建立深度共情。正如一家制造企业的高管所言，他曾花费一整天时间跟随一位客户：“从早上6:30开始，我一直跟随这位客户，直到他下班回到家中。这让我深刻了解到他需要什么、担忧什么，以及作为一家公司我们能够为他做些什么。”

增长型领导者通过正式与非正式方法（如民族志研究、问卷调查、门店走访等）深入理解客户需求的可能性高出70%

在北美，增长型领导者打造“客户至上”型组织的可能性高出50%

4.我倾向于行动而非完美

让自己处于危险之中。增长决策可能成就也可能断送一个人的职业生涯，但增长型领导者从不畏惧承担这种风险。这可能意味着以短期收益换取长期回报，或做出大规模资源重新配置的决策。他们深知这是增长所必需的，并以身作则，示范期望他人效仿的行为。

一家运输公司的总经理在市场低迷期下调票价，以期将乘客量提升20%。这位总经理坦然接受大胆行动的必要性：“增长值得冒险。”每当策划新客优惠方案时，定价团队会核算潜在风险价值并写入文件，随后由总经理亲自签署，公开声明愿以个人名义承担此项风险。

根据“足够好”的见解采取行动。优质数据对正确决策至关重要，但增长型领导者更看重速度，而非追求尽善尽美的洞察。他们不会等待完美数据，而是利用现有信息做出审慎决策，全力执行，再根据结果重新评估。正如一位科技公司增长型领导者所说：“时刻留意身边的机会，并勇于跃入。”

面对现实。当事实明确表明某项业务或产品表现不佳时，增长型领导者会果断将其淘汰。持续将资源投向已验证的增长选项或有望带来更高投资回报的新举措，是一项关键的领导力准则，即便这意味着要与备受喜爱的品牌或产品告别。一家快速消费品公司的负责人建立了一套机制，将未能带来增长的服务或产品标记为“僵尸”，管理层每季度向各业务部门发送清理清单，帮助公司在一年内淘汰了700个“僵尸”。

在北美，增长型领导者优先考虑速度而非完美的可能性高出70%

5.我为增长而战

避免短期行为。领导者面临着在短期内取得成果的巨大压力。虽然增长型领导者了解这一现实，但他们不会牺牲长期发展。为了避免这些压力，他们会慎重做出资源分配决策，为企业的未来发展做好准备。

正如一家电信公司首席营销官所言：“我将50%的资源配置给第一年，30%给第二年，20%给第三年。这意味着你不会在每年年底都面临断崖式下跌，从而构建可持续增长。”

增长型领导者还时刻保持警惕，防止组织像往常那样收回这些资源。在北美领导者中，70%的人比同行更有可能在预算中保护或预留资金，用于支持增长举措、团队和能力建设。

打破内部障碍。增长是一项团队运动，但职能部门负责人往往固守各自领地，致使许多有前景的举措难以推进。增长型领导者主动识别并化解这些冲突，打破部门壁垒，消弭领地之争，并为资源紧张的团队提供支持，为其顺利交付成果扫清障碍。例如，一家全球饮料公司的负责人设立了中央增长办公室，将市场营销、客户洞察和商业团队整合为一个统一单元，明确赋予其增长使命，并建立共同责任机制。这一举措有效消除了阻碍进展的职能部门壁垒。

增长型领导者拥有明确的多年期增长任务授权，并享有无需展示短期成果即可自主推进的决策权，这种可能性高出60%

6.我一直在讲一个增长故事

为企业注入目标。增长型领导者深知，使命感就是力量，而沟通不仅关乎增长“做什么”，更关乎“为什么做”。阐述一个超越品牌、品类和具体业务的宏大使命，是增长型领导者凝聚整个组织的有效方式。例如，欧盟的增长型领导者确保每位员工理解增长战略及其对自身意义的可能性，比同行高出70%。一家大型消费品公司的首席营销官表示：“每个人都需要使命感。员工因使命感而蓬勃发展，社会对企业有此期待，而使命感本身也能驱动增长。”

持续沟通，反复沟通。虽然企业领导者都明白沟通的必要性，但往往低估其重要性。增长型领导者则不然。他们清晰、富有创意且始终如一地沟通。例如，欧盟的增长型领导者频繁分享增长成果的可能性，比同行高出80%。他们也不局限于常规渠道（进度更新、内部简报、员工大会等），而是制定面向所有利益相关方的全面沟通计划。例如，他们常向外界讲述企业故事，以激励员工、塑造投资者认知、并向客户传递企业愿景。一家面向消费者的公司总经理告诉我们：“利用媒体传播胜利、成果与创新。尽可能让每位利益相关方都切身感受到。”

在欧盟，增长型领导者频繁分享增长成果的可能性高出80%

在欧盟，增长型领导者确保每位员工理解增长战略及其对自身意义的可能性高出70%

7.我把控制权交给他人

锤炼团队的增长能力。增长型领导者投入更多时间开展正式与非正式的增长培训，内容不仅涵盖职能能力与领导力，还包括思维模式的塑造。在一家全球饮料公司，面向市场营销与销售人员的培训包含“指数级思维”（追求十倍提升而非10%的渐进改善）以及“利用网络效应驱动增长”（调动利益相关方与生态系统资源，助力产品上市或营销活动）。

赋能一线决策。鼓励员工自主决策、勇于冒险，却不提供相应的制度框架，这只是完成了一半。增长型领导者明确赋予员工决策权。一家欧洲数字公司的所有者确保关键决策不由高层管理者做出，而是由最了解客户与产品的业务单元负责人来定。但这些负责人必须跨职能协同作战。正如一家领先消费品公司的首席增长官所言：“产品、工程与销售共同决策，这样就不会出现互相推诿的情况。”

向外借力补齐短板。增长型领导者不惮于通过与其他企业建立合作或合资关系，来弥补自身商业模式或能力上的缺口。一家旅游公司希望拓展低成本巴士业务，但意识到自身规模太小，无法与大型企业规模化竞争。为快速获取足够的规模优势，该公司与一家网约车平台合作，推出一站式门到门长途出行服务，将铁路、巴士与汽车出行整合为便捷的打包方案。