比亚迪放权、吉利收权：都在为多品牌内耗买单？|全球销量|吉利汽车|收权|比亚迪|王传福|腾势

出品 | 虎嗅汽车组

作者 | 邢书博

头图 | 作者拍摄

"话说天下大势，分久必合，合久必分。"

2026年上半年开始，两家中国巨头正在启动各自的组织变革。一边是比亚迪，将王朝、海洋、腾势、方程豹四大品牌推向独立核算、自负盈亏，统管研发的工程院一拆为五。另一边是吉利，几何并入银河、极氪与领克整合、成立销售总公司统管六路品牌营销，李书福直言要"有序关停并转冗余主体"。

一个在"放"，一个在"收"。表面看背道而驰，其实殊途同归：当规模红利见顶，组织效率怎么救？

比亚迪为什么"分"？

比亚迪的问题是统一架构导致的高库存压力。具体表现在三个方面：

研发排期：所有品牌共用工程院，资源分配失衡。曾有供应商称方程豹某车型想用云辇-Z，工程院回复"等三个月排期"，流程冗长。改革后腾势自己决定D9内饰增加HUD，直接找供应商签约，绕开排队抢出窗口期。

产品区分度不高：过去有赖于比亚迪高度统一的架构，导致车型配置、造型、上市节点高度重合，进而引发王朝与海洋价格带重叠。以比亚迪汉L与海豹08、秦L与海豹06为例，本质是同一款车两种皮肤，导致内部抢客户，浪费研发资源，引发终端价格战。

渠道重叠：据了解，较早投资王朝网的经销商后来也成为了海洋网经销商。渠道重叠叠加内部价格重叠，导致汉L、唐L被迫转攻海外；海狮07在国内因与唐系列打架而月销低迷，出口却单月破万，说明产品本身没问题，问题是不该同市场正面竞争。

这些怪象根源在于品牌端无法自主决策，只能被动接受集团分发的产品，压力转嫁经销商，曾引发2025年经销商不满。因此，"分家"本质是用"市场的手"代替"行政的手"，将协调成本通过市场化机制消化。

改革后，比亚迪计划在2026年对国内渠道进行全方位重塑。核心是双网融合，未来消费者可能走进一家统一标识的门店就能看到全系产品。配合库存熔断机制启动、SKU精简、以及暂停高库存门店批售等政策，显著改善了了库存周期。

据虎嗅了解，随着这一政策落地，比亚迪库存周转缩短3周。

花旗银行报告显示，2026年4月，比亚迪中国经销商库存稳定在约39.9万辆，库存月数2.2个月，库存系数1.8。到6月，这一数据快速回落至1.3，远低于汽车行业综合库存系数1.58。

虎嗅前往北京一家王朝网4S店调研，恰逢中午，前来用餐的顾客络绎不绝。销售经理表示："今年消费者选车更理性，不再只纠结价格。冲二代闪充来的人变多了，也知道先进技术并不便宜。"

有个题外话，作者在该4S店遇到了一个三口之家，家里两台比亚迪。由于两人各自上班通勤距离较远，他们便带着孩子，在工作日中午抽空到这家4S店聚餐。因此汽车门店，在大城市，实际上不仅是卖车，还是车主们家庭聚会的首选地，可以充电，聚会，用餐。

在改革后，随着产品线被重新梳理，技术价值替代过去价格战，重新获得市场增量，客观上也减轻了经销商负担。甚至经销商们也有余力去做客户服务，这是比亚迪把"大锅饭"改成"包产到户"后可喜的变化。

王传福在股东大会上表示："改革核心是打破大锅饭。以前各品牌像是销售分公司，只管卖货不管成本；以后更像是独立子公司，从产品立项到研发投入再到销售，全链条算账。"

唯一例外是仰望，暂不设盈利考核，核心任务是落地易四方、云辇等前沿技术。

新能源汽车专家杨伟斌认为，短期是为应对销售增速放缓、内卷加剧和盈利承压；长远看各子品牌可独立融资分拆上市。旧模式下产品与定价重叠，自负盈亏后将倒逼差异化。他透露，王朝深耕家庭、海洋主打年轻、腾势发力商务、方程豹专攻越野。

北方工业大学纪雪洪教授判断改革"利大于弊"，认为目标更清晰，资源投向和考核更明确，能围绕市场需求运转。

据目前改革现状来看，比亚迪小幅改善了其核心的高库存问题。反过来看，比亚迪如果继续中央集权，工程院会继续承担跨品牌排期与资源仲裁，规模越大，决策链越长；一旦彻底分拆底层研发，又会损失电池、平台和供应链规模优势，因此它只能"前台分、后台合"。因此，改革的力度就怕过犹不及，需要比亚迪内部做出平衡。

这里需要说明的是，比亚迪在海外市场品牌过去极度分散导致重复建设，因此比亚迪在海外喊出"一个比亚迪"口号将要进行品牌整合。国内分权海外整合，看似矛盾，核心是因时而变：打市场时一致对外，守市场时分散品牌减少内卷，因此不能用非黑即白绝对结论来看待一家巨头的排兵布阵。

吉利为什么必须"合"？

吉利的核心问题是过去品牌各自为战，后台、研发、资源重复建设，导致成本居高不下，所以必须整合，才能摊薄成本，改善利润率。

事实上，李书福从2024年就喊出"一个吉利"口号，对内部品牌实行关停并转。两年期间，吉利通过整合销售资源，打通各品牌研发，整合极氪吉利品牌资产等方式，利润表现显著改善。吉利2026年中期财报显示，相比去年同期，总收入同比上涨15%，单车收入上涨16%。

2026年8月17日，吉利汽车宣布，李书福辞任吉利汽车控股有限公司董事会主席及执行董事职务，获任公司终身荣誉主席，继续担任浙江吉利控股集团董事长。安聪慧接任董事会主席，将带领新一届董事会强化企业协同效应，做实做强"一个吉利"。

李书福在中期业绩发布会上表示："汽车产业是没有尽头的马拉松，企业传承与价值观取向决定企业的可持续发展能力。"此前6月12日，李书福已卸任极氪董事长。

当然，这并非李书福的"退场"，而是一次深思熟虑的"收权"延伸——将吉利汽车控股的日常经营权完全交给安聪慧，恰恰是为了让"一个吉利"从战略共识转化为治理现实。而这一人事巨变，也揭示了吉利当前面临的真实困境。

吉利面临的成本失控，与比亚迪截然不同——不是协调成本，而是品牌、研发与渠道的重复建设成本。

2026年6月，李书福在重庆论坛进一步表态：将有序关停并转冗余主体，集中优势资源做强核心上市平台。8月，吉利成立销售总公司，将中国星、银河、领克、极氪等6路品牌营销体系全部纳入统一调度。如今，李书福辞任吉利汽车董事会主席、安聪慧接棒做实做强"一个吉利"，正是这一整合链条上的最新一环。

过去，重复建设的核心，体现在研发与渠道两端。极氪在三电领域技术投入巨大，但如果技术只服务于极氪，受限于规模，成本难以摊薄，产品定价就会失去市场竞争力。几何、银河、领克、极氪六路品牌各自为战的营销体系，不仅造成巨额营销费用重复支出，更让消费者对品牌认知混乱。

吉利的整合，本质是让后台、研发、资源全部打通，用规模摊薄成本。

整合成效已在数据上显现：2026年上半年，吉利控股全球销量约193.5万辆，创同期新高；吉利汽车总收入超1700亿元，同比增长15%，核心归母净利润达96.8亿元，同比增长46%；单车核心归母净利润同比提升45%至6806元；

然而，"收拳"是为了更有力地出击，整合过程亦伴随阵痛。2026年前7个月，吉利品牌（含银河）销量下降4%，领克下降11%。中车网曾撰文指出："组织变革从来不是立竿见影的事。渠道整合的磨合周期、经销商利益的平衡、各品牌价格边界的把控，都是接下来需要持续观察的变量。"

虎嗅认为，吉利的多品牌战略确实曾为其开疆拓土，但当市场进入存量竞争，这种"多生孩子好打架"的模式暴露出严重的资源浪费。

从李书福《台州宣言》到销售总公司成立，再到辞任吉利汽车董事会主席交棒安聪慧，正是一条从战略整合走向治理整合的清晰路径。

但整合从来不是一纸令下就能完成的事。多品牌时代的"遗产"不会自动消失：

渠道归并过程中经销商利益的重新平衡、各品牌价格边界的精准把控、合并后组织文化的融合，都需要时间消化。

极氪、领克、银河各归其位之后，能否在各自的价格带和客群中真正建立起不可替代的竞争力，而不是从一个内耗陷阱跳入另一个定位模糊的泥潭，才是检验整合成败的终极标准。可以说，吉利已经完成了组织架构的"物理整合"，但"化学反应"才刚刚开始。比如，吉利如果继续让各品牌独立建设研发和渠道，极氪、领克、银河的规模目前尚都不足以摊薄投入；如果连品牌定位也完全收归统一，又可能重新变成一个大而模糊的吉利，因此它需要"后台合、前台分"。