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（来源：地产鲸落）

万科房地产开发板块在2020年至2025年间累计减员63.45%（从19,649人降至7,181人，净减少12,468人）。

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一、 数据事实：五年“瘦身”超六成

• 起始规模：2020年末，万科房地产开发业务员工为19,649人，处于行业扩张期的顶峰。

• 当前规模：截至2025年末，该板块员工锐减至7,181人。

• 净减员：五年内累计净减少12,468人，减员比例高达63.45%。

• 年度变化：仅2025年一年，开发业务员工就净减少2,228人。

二、 战略转型：从“规模扩张”到“开发+经营”双轮驱动

面对行业从“黄金时代”向“黑铁时代”的根本性转变，万科的战略核心从依赖高杠杆、高周转的规模扩张，转向“开发业务做减法，经营业务做加法”。

1. 开发业务坚决收缩：资源从全国分散布局转向集中保障核心城市和“保交付”任务。2025年，万科按期保质交付房屋11.7万套，其中1.7万套提前30天交付。新增土地投资和新开工规模急剧萎缩，聚焦郑州、武汉等少数高能级城市。

2. 经营业务确立为“第二曲线”：物业服务（万物云）、商业运营（印力）、长租公寓（泊寓）、物流仓储（万纬）等现金流稳定的经营性业务被重点发展。2025年，经营服务业务全口径收入达580.1亿元。

3. 人员结构“一减一增”：开发业务大幅减员的同时，物业服务业务（万物云）员工在2025年增加了6,304人，总人数达108,745人，完全对冲了开发端的人员缩减，使集团总员工数保持稳定甚至微增。

三、 组织革命：史上最大规模“削藩”与总部集权

2025年9月，万科落地了成立近40年来最大规模的组织架构调整，这是实现人员精简最直接的手术刀。

1. 打破近二十年三级架构：全面撤销北京、华东、华中、南方、西南五大区域公司以及开发经营本部，终结了“集团-区域-城市”三级管控模式。

2. 转向二级扁平管控：新架构变为“集团总部-地区公司”两级模式。集团总部新设13个职能中心（如投资发展中心、成本招采中心），直接管理全国16个地区公司，将投资、财务、人力等核心权限全部上收至总部。

3. 目的与成效：此举旨在终结过去区域公司“各自为战”造成的资源浪费和内耗，实现“极限降本”和资源全国一盘棋统筹。2025年上半年，开发业务通过此类精益管控和组织优化，实现人工与中后台费用同比下降超过18%。

四、 财务高压：巨额亏损与债务重压下的生存之战

大规模减员的核心驱动力是严峻的财务现实，人员优化已从“优化选择”变为“生存必须”。

• 史上最大亏损：2025年，万科归母净利润亏损885.56亿元，2024-2025两年累计亏损近1380亿元。

• 债务压顶：截至2025年末，万科有息负债合计3,584.8亿元，其中一年内到期的达1,605.6亿元，而货币资金仅672.4亿元，偿债压力巨大。

• 销售大幅下滑：2025年上半年销售金额691亿元，同比下降45.7%；前三季度销售收入1,004.6亿元，同比大幅缩水。

在此“活下去”成为首要任务的极限压力下，通过组织优化和人员精简，据估算每年能为公司节省约18亿元的管理费用。

五、 治理变局：从职业经理人到国资深度管控

2025年，万科的公司治理结构发生了根本性变化。

• 高管更迭：年初，创始人王石时代的最后标志性人物——董事会主席郁亮、总裁祝九胜等集体辞任。

• 国资主导：来自大股东深圳地铁集团的辛杰接任董事会主席，一系列深铁背景的高管进入核心岗位。这意味着万科从过去近三十年的“职业经理人主导”模式，正式进入“国资深度管理”新阶段。

• 股东支持：深铁集团在2025年累计提供了超过300亿元的借款支持，帮助公司稳定经营。

六、 行业意义：一个时代的终结与另一个时代的开启

万科63.45%的减员比例，是中国房地产行业深度出清的量化标尺。它表明，行业调整已从财务报表上的“降负债”，深入至企业组织的“刮骨疗毒”。这预示着未来中国头部房企的典型形态将转向：更轻、更专、更依赖运营和服务能力，依赖土地红利和金融杠杆狂飙突进的时代彻底落幕。这12,468人的减少，是万科为穿越周期、重塑自身以适应房地产新发展模式所付出的沉重代价，也是其做出的最艰难、最彻底的抉择。