汽修厂再喊十不修！自带配件不修、讨价还价不修，“坚决不用劣质配件”，生意越难越要保命|汽修厂|汽服|经营|配件

记得几个月前，汽车服务世界看到有从业者提到“修车十不修”。分别是：

①自带配件的不修；②讨价还价的不修；③赊账欠账的不修；④指手画脚的不修；⑤狂按喇叭的不修；⑥不给工时费不修；⑦火急火燎的不修；⑧言辞粗暴的不修；⑨唧唧歪歪的不修；⑩自以为是的不修。

这十个不修，几乎每一条都对应着一种门店日常遇到的摩擦；而这份清单这些年隔段时间就会在圈内流传。

到了现在，以更温和、更具体、也更像“经营宣言”的形式，成了五条“店规”。

①车修得不满意就换别家，就像选伙伴，你有选择优质服务的权利。②劣质配件我坚决不用，就像生活里别和不靠谱的人周旋。③本店只做良心维修！修车就该专注专业，不搞以次充好的弯弯绕。④在合理范围内，靠谱的维修不会让你多花冤枉钱，只会还你爱车可靠的性能、安全的保障，和带你奔赴远方的底气。⑤汽修界有敷衍了事的店也有精工细作的铺，我们想做的是让你安心的店，所以如果你修车时遇到烦恼，可以告诉老板，让他给你拿瓶矿泉水，它清澈透明，带上我的真诚！希望你修车也能舒心！

对于这一现象，从业者的看法依旧两极。

一派认为这是好事，门店终于敢对不合理的需求说不，敢为专业判断收费，敢拒绝承担不起的风险。另一派则认为这是无奈之举，生意本来就难做，还把客户往外推，只会加速关门。

两派各有各的道理，但如果只停留在“该不该挑客户”的层面争论，其实没有太大意义。真正值得追问的是：为什么“十不修”和“店规”会在眼下这个阶段反复出现？它们到底在回应什么问题？划完线之后，门店靠什么活下去？

01 “十不修”、“八不接”，真的是价值回归吗？

修车“十不修”、“八不接”近年来之所以能在圈内反复流传、被大量门店认同甚至模仿，并以横幅、清单、店规等各种形式成为门店的服务准则，背后对应的是两种逻辑并行的结果。

一是营销属性。

无论是清单还是店规，挂在门店墙上、发在朋友圈、传到短视频平台上，本身就是一个传播动作。

这其实是门店的定位、取舍、服务标准，用简单直白的方式讲出来，降低了传播门槛。在流量成本越来越高、线上获客越来越难的阶段，这种表达比单纯的价格促销更容易形成记忆点，也更方便门店在社交媒体上持续输出内容。换句话说，“十不修”和店规不只是给进店客户看的，也是给潜在客户看的。它是一次公开的定位声明，也是一种低成本、且不会引发过多负面情绪的内容素材。

二是部分汽服门店率先意识到经营逻辑必须调整。

一直以来，汽服门店的经营逻辑是尽可能多地吸引进店，然后用转化率来覆盖成本。

具体做法是：用免费或低价的检查、诊断降低进店门槛，用低价保养套餐吸引转化，用迁就和妥协维系客户关系。这套做法在增量市场里跑得通，因为客户总量在涨，进店量有保障，总有一部分人会留下来做深度项目。

但到了现在，这套做法的执行成本变了。

进厂台次连续下滑，基础维保价格被击穿，流量入口从路边和熟人转向线上平台，新能源业务又被车企体系牢牢锁住。

门店仍然愿意把进店客户都当作潜在车主，但很多门店不再执行“来者不拒”的做法。一部分门店是跑不动了，成本扛不住、精力跟不上，只能收缩边界；还有些门店是主动在做客户结构调整，背后的核心判断是服务边界不清晰，比价格战更消耗人。

显而易见，“十不修”、“八不接”以及各种相关店规，本质上并不是门店在主动挑客户，而是行业结构变化逼出来的边界调整。

这一点从相关内容的表述里也能看出一二。

十条不修里，真正和钱直接相关的只有两条：讨价还价和赊账欠账。

其余八条，全部和沟通方式、合作态度有关。自带配件、指手画脚、狂按喇叭、言辞粗暴、唧唧歪歪、自以为是，这些行为的共同点是：车主不信任门店的专业判断，或者不尊重技师的时间投入。门店把这些行为列为“不修”，本质上是在拒绝一种不健康的交易关系。

五条店规同样如此。强调不滥用劣质配件，强调只做良心维修，强调不让客户多花冤枉钱，表面是在表达真诚，实际是在强调卖的是专业判断和技术服务，不是简单换个件。

不过，理想很美好，现实的摩擦却是具体的。

汽服店想要划定一些生意上的界限，说起来容易、展示出来不难，但真正开始执行，问题会一个接一个地冒出来，而且一个比一个更具体、更棘手。

无论是制定服务准则还是立规，其目的都是为了调整客户结构，把有限的服务能力集中到更有价值的客户身上。但客户结构调整从来不是孤立动作，它牵扯到门店经营的多个层面。

汽车服务世界将之概括为三点：调结构、打基础、抓风口。

这三点分别解决三类核心问题：

·调结构解决“服务谁”和“做什么”的问题；

·打基础解决“接不接得住”的问题；

·抓风口解决“增量从哪里来”的问题；

汽服行业已经全面进入体系化经营时代，单点突破越来越难，门店需要的是结构调整、能力建设和窗口判断的组合能力。

只调结构不补能力，新客户接不住、新项目交付不了；只打基础不看窗口，能力建起来却找不到对应的增量；只抓风口不调结构，方向铺得太散，反而什么都做不深。三者互为支撑，缺一不可。

02 调结构：定客户、调业务、迭代技术服务力，三层联动

首先是调结构。

调结构至少要分三个层面来看。

第一个层面是定客户。这是最直接的目标。门店划线、立规、筛选客户，本质上都是在重新回答一个问题：我到底要为谁服务？

武汉凯尊（参数丨图片）的经历是一个典型案例。这家店做了十多年凯迪拉克专修，2021年因为疫情冲击，月产值从70万腰斩到30到40万。老板吴勇决定转型奔宝奥专修，半年内完成切换，9个机修工位的修理厂，月进厂台次350到400台，客单价做到3000元左右，月均产值从转型前的水平提升到100到130万。客户群体从凯迪拉克车主换成了BBA车主，客单价和产值随之改变。

第二个层面是调业务。

客户结构不会凭空改变，它跟门店做什么项目直接挂钩。

西安哈贝卡2003年起步时以洗美和装饰为主，2010年之后主动降低装饰业务比例，全力发展维保，2019年之后再次调整，形成维保、洗美和轮胎三足鼎立的局面，轮胎业务从过去每月两三百条提升到每月3000条左右。

值得注意的是，定客户和调业务，在实际经营中往往是同时发生的。服务谁的决策，必然对应做什么项目的决策，想服务BBA车主，就得有BBA专修的能力和项目；想服务老车车主，就得有底盘整备、发动机大修的项目储备。

客户结构不会凭空改变，它跟门店做什么项目直接挂钩。

第三个层面是调人员和技术。

这一点最容易被忽略，但往往是最关键的。门店想从基础保养转向底盘整备、从燃油车转向新能源、从低端客户转向高端客户，技术团队能不能跟上？

这三个层面是联动的。客户结构决定了业务方向，业务结构决定了人员配置，人员能力又反过来决定了客户结构能不能真正落地。只调其中一个层面，其他两个不动，调整就很难持续。

03 打基础：从客户资产到组织复制，四项能力的重新建设

行业洗牌这么多年，能活下来的门店，燃油车技术底子普遍不差。真正拉开差距的，不是修车手艺本身，而是围绕新客户、新项目、新渠道所需要的能力。

而且，打基础这件事，不同门店的做法肯定不一样，但拆开来看，方向是共通的。

第一个基础，是客户资产。

比如夫妻店。大部分夫妻店的客户关系，主要存在老板尤其是老板娘的脑子里，这是优势。

但这种优势是有边界的，门店维持现状的时候够用，一旦想调整，比如想涨价、想砍掉某个不赚钱的项目、想把精力集中到某类客户身上，光凭记忆要么很难判断，要么容易出现偏差。

因为人的主观记忆是带有情感滤镜的。老板记住的往往是那些好说话的、来了很多年的、关系不错的老客户，但这些客户不一定就是贡献利润最多的客户。

所以，对于单店而言，这部分的打基础，核心是养成最基本的客户信息记录习惯，目的不是取代老板娘的脑子，而是在需要做经营判断的时候，有一个比记忆更客观的依据。

对连锁门店来说，客户资产的问题反过来：系统里有数据，但数据是死的，没有被用来指导经营决策。

第二个基础，是内容能力。

过去门店的重心往往放在车或者车主上面，只要把车修好、把客户服务好就行。但现在车主找店的方式变了，门店的获客半径从线下3公里扩展到了线上。获客尤其是信任的建立方式，不再只靠位置和时间累积，而是要靠内容、案例、专业表达。

不过，这里有一个大原则：汽服店做内容，核心不是追求曝光，而是追求筛选。

粉丝量不等于到店量，播放量不等于营业额。700万粉丝的汽修网红店倒闭一事就是最好的证明，说明关键不在于流量的绝对数量，而在于内容吸引来的是不是门店真正想服务的那类车主。

所以，汽服店做内容，路径其实不复杂。不需要太多才艺，也不用曲折的剧本。把施工过程拍出来，把故障原理讲清楚，把客户案例讲完整，让看完的人能判断出这家店修什么车、擅长什么、值不值得信任。内容本身就是一道门槛，看不懂、不感兴趣的人划走了，留下来的就是有相关需求、认可专业价值的潜在客户。

第三个基础，是技术迭代。

这一点无需过多赘述，核心就两个：一是燃油车老车深度维修技术的持续积累；二是新能源车维保技术的阶段性积累。

这部分主要是要避开几个常见的坑：

·把技术迭代等同于“买设备”或者“拿授权”。这些只是入场券；

·把“技术迭代”理解成“全面转型”，当下的大环境，所有的全面转型，风险都很高；

·忽略“老技术的新应用”，尤其是燃油车老车的深度维修，之所以有门槛，不是因为某一类技术难，而是因为老车的问题往往是综合性的，需要跨系统的诊断和整备能力。

第四个基础，是组织复制。

这主要是连锁的基础能力。

以华胜为例，其近30年里都聚焦中高端汽车维修保养服务，形成了“标准化服务、精细化运营、组织化增长”的经营方法论。华胜的产品运营逻辑不是简单加项，而是把单一产品转化为可复制的经营方案，从研发背景、技术原理、施工标准到门店话术与案例复盘，通过标准化培训让每个门店都能落地。这种能力，把新项目快速标准化、把标准化快速复制到各门店，是连锁体系最需要打的基础。

区域连锁还有一个基础短板：组织效率。很多区域连锁的店长和技师习惯了执行标准流程，遇到标准之外的问题时，独立判断和解决的能力反而可能不如单店老板。

04 抓风口：五个窗口下的确定性增量

调结构和打基础，解决的是门店自身能力的问题；抓风口，解决的是外部机会的判断问题。

能力再强，如果方向选错了，投入也很难换来对应的回报。

眼下有几个方向值得门店关注。

一是AI与GEO带来的流量入口迁移。

车主开始用AI做消费决策，门店能不能被推荐，取决于内容有没有进入AI的检索体系。

这个窗口和2018年前后的抖音很像，最早入局的门店能吃到低成本红利。汽车服务世界已推出GEO/GEM全域AI流量落地实训课，帮助门店在这个方向上卡位。

二是新能源的通用业务和诊断业务。

三电维修短期内进不去，但轮胎、底盘、空调、美容这些通用项目可以先把能力建起来。

电池健康检测、高压系统安全检查这类诊断业务门槛相对较低，这两年宁德时代等上游厂家正在加大相关业务的布局力度，也是汽服企业布局的好时机。

三是老车底盘和轮胎的确定性增量。