文/作者：秋天
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大家好！刚才主持人谈到如何学习管理知识的问题，我接着谈一下我对学习管理知识的理解。上周和万孚生物总裁李文美教授聊天，谈到一个问题：为什么很多有成就的企业家没有受过什么教育，而另一方面许多接受过高等教育的人却成就平平？李总给出的答案让我很受启发：一类是一手知识，即来自于实践的知识；一类是二手知识，即通过看书、听别人讲的知识，这些知识来自于别人的总结提炼。那些有成就的企业家，往往在年少时就已经历事，身上积累了大量的一手知识，这些知识来自他们亲身经历的感悟和体验，使用起来往往驾轻就熟，直达目标；而那些读了很多书但缺乏实践的人，身上虽然有大量的知识，但这些二手知识很难被调用，使得这些人做事缺乏质感，做成事的概率大大降低。
作为管理研究者，为了使自己传递的知识更容易被人理解，让人掌握二手知识的时候更有质感，通常最有效的办法是研究案例，尽量少讲干巴巴的管理知识，多讲活生生的企业案例。今天我们不是单纯给大家讲商业模式的问题，而是拿小米的案例来跟大家交流。
我研究小米已经有4年时间。从2014年开始主动关注小米，然后系统地研究它。但是之前一直没有在这么大的场合里讲过，只是写过一些文章或在小范围内谈论过小米的案例，主要是因为对一些案例的结论的提出需要时间的考验，需要较长时间来观察这个企业，才能让结论更具有可靠性。有了4年的研究积淀，今天大胆地跟大家讲一讲。
1.向华为学管理
为什么大家关注华为？因为华为的厉害之处在于它成立30年来长期持续地在增长，只在2001年这一个年份出现增长停滞，稍微出现了一点负增长，在其他年份基本上保持着较高速度的增长。所以大家研究华为，其实是希望从华为身上获得持续成长的经验。
任正非也反复强调过：华为的核心竞争力在管理，是无生命的管理体系决定了华为的持续增长。华为通过管理，能够跨时空配置资源，不仅仅配置到短期的增长，还能配置到长期的增长。资源不但能在国内国际上协同，还能在不同渠道上协同，也能在研产销上协同，等等，这都是管理的厉害之处，华为用管理解决了持续增长的问题。
很多企业在学习华为的时候，发现另一个难题：很多地方学不会。华为做事情的长期性非常强，花的精力非常大，比如做一个基本法，用了3年；推动一个管理变革，导入研发过程，也会花3～5年。就是说，华为的耐力非常强，大多数企业在学习华为的时候，就会遇到这些障碍——公司没有那么大的空间和耐性去推动这么大的变革。
所以很多企业感叹说：华为学不会，难在任正非不好复制。这是华为的办法，模式比较重，学起来很困难。很多企业在学的时候，如果业务空间不够，就去做这些管理，会发现你的盈利空间和你的竞争环境，不允许让你思考那么长时间，不给你的资源配置那么长的时间考虑，变革的空间就不够。
数据呈现：
1、在大环境不佳、竞争日益剧热的今天，华为的销售、利润都能保持良好的增长。
2、人力成本连续上升，利润率基本保持，2016年利润率获得大幅增长。
（图：华为过去三年的数据呈现）
数据解读：
华为为什么不上市？
- 一是华为不缺钱，甚至成立内部银行借钱给员工。二是华为激励机制非常丰富，而这些机制过于灵活，不可能被证监会认可。但是如果华为取消大部分的激励机制，也不会让华为拥有今天的辉煌。两者权衡之下，华为选择继续走自己的路。
华为员工的高收入靠什么支撑？
- 答案：公司业绩和个人价值。华为年薪千万的员工估计至少上千人，很多技术、销售、管理人才的年薪都在百万以上，甚至新招收的本科毕业生和研究生的月薪都分别在12000元、16000元以上。员工有这样的收入，需要产出高价值、高绩效才能支撑。
为何人力成本高了利润率还会增长？
- 答案：人效高、损耗小。员工人效高了、浪费少了，个人收入自然会高、而企业盈利能力也会增强。企业愿意为高人效低成本付高薪酬。
华为任正非
华为的薪酬定位
从上图可以看出，目前市场超过百分之五十的企业都会把薪酬组成定位在中位置上，百分之三十左右的企业会定位在中位置到七十五分位值之间，这是企业用来招聘和留任员工的比较好的操作实践。
华为目前的薪酬定位是高于七十五分位的，验证了任正非的“重赏之下，必有勇夫”薪酬策略，这也确实为华为招揽了不少优秀人才。
薪酬结构中，各部分的激励导向为：
1、员工的基本工资（或称“任职资格工资”）与任职资格（能力）挂钩；
2、绩效工资与过程考核（季度绩效/年度绩效）挂钩；
3、超额奖励与年度业绩增长挂钩；特殊奖励与价值导向挂钩；
4、岗位津贴是针对特殊职位给予的津贴补助（如：财务主管、薪酬专员、信息化管理员、技术文档管理员等）
5、战略岗位津贴是针对特定岗位、承担公司安排的特定任务的人员，在一定时期内享受的补贴。战略岗位津贴与岗位、承担的任务联动；
6、长期激励是面向核心高管及骨干员工的股权等非现金激励模式，激励员工与企业共同创造更大的价值，共同分享企业的成长。
华为的业绩目标
在业绩指标考核上，主要分为强调公司/团队的业绩和强调个人绩效。华为在操作上也是将两者结合起来，充分调动员工的积极能动性。
华为的激励机制到底有多强大？
任正非现在华为只拥有1.42%的股份，一个创始股东拿出90%多的股份与员工分享，这本身就是一种无与伦比的强大。分股聚人、分钱励人。华为从1995年就开始尝试发行内部股票，自主设计员工在职虚拟股份，并且不断深化、优化，扩大受益范围和人群，让员工在华为拥有三份收入：工资（个人基本价值收入）、奖金（个人贡献与创造）、分红（团队共同经营成果）。
激励性绩效方案该怎么设计
个人非常推荐目前国内少有的经营性薪酬绩效模式：KSF薪酬全绩效（价值分割、薪酬分块、数据说话、效果付费）
KSF薪酬全绩效遵循的理念：
1）企业应该购买的是员工创造的显性价值，而不是学历、资历、文凭、学历、体力、时间等
2）员工的薪酬应该与员工的价值做全面的融合
3）给员工开放价值渠道同时也是加薪的渠道
4）员工实现自我加薪，做到月度即时激励
5）将管理者转化成为经营者，与老板的思维、利益高度统一。
2.向小米学经营
互联网带来竞争环境的加剧，很多企业增长很快，比如第二代的企业——阿里、百度、腾讯等，它们都是在短短的几年内获得很大的体量。尤其是这几年完成三级跳的小米，增长非常快。在竞争的时候，不仅要拼耐力，还要拼速度。如果不够快的话，空间就没有那么大。这也是很多企业在学习华为的时候遇到的挑战。
业务上需要花费太多的精力，没有更大的精力投放在管理变革上，而且竞争环境越来越激烈，很多竞争对手在很短的时间内增长到一个庞大的体量上，让你没有机会进一步扩张，所以，企业快速增长的问题就摆在面前，你不仅仅要持续增长，还要快速增长。问题是你没有快速增长，很难持续增长。
小米了不得的地方就是它在短短几年内获得了一个庞大的体量。小米成立于2010年4月，到2014年的时候，刚刚4年，总销售额已经达到了743亿。虽然在2015年和2016年有短暂的两年的停滞，但是2017年又重启增长，总销售额大概1200亿。8年时间，年销售额达到1200亿，是一个惊人的速度。
我认为，小米的奇迹来源于经营，这么快的速度，与管理也密切不分家。到目前为止，尽管小米内部也开始抓一些管理过程和管理循环，但是它的重点还是在机制的牵引、文化的塑造和团队的打造上。它对管理的重视，已经慢慢向华为靠拢。小米的快速增长，不仅来源于它的经营、它的模式、它的资源整合和它的布局，还来源于优质的管理系统。
同样，在雷军眼里，小米公司的管理非常简单，小米在全中国进入门槛最高，小米永远是小公司，大公司有大公司的弊病。小米公司几乎没有管理层，全是一线员工，也就是透明的合伙人模式。
雷军采用充分授权的扁平化组织，事业初期，招募了8位合伙人，每位合伙人各负责一个板块，充分授权，互不干涉，企业内整体分三级管理：合伙人-新主管-员工。
小米的组织完全是扁平化的，7个合伙人各管一摊，形成一个自主经济体。小米的组织架构基本上就是三级，核心创始人—部门领导—员工，一竿子插到底。他不会让团队过大，团队一旦达到一定规模就一定要拆分，变成项目制。从这点来讲，小米内部完全是激活的，一切围绕市场、客户价值，大家进行自动协同，然后承担各自的任务和责任。在小米，除了7位创始人有职位，其他人没有职位，都是工程师。
组织扁平化，在管理上就能做到极简化。
雷军说，小米从来没有打卡制度，没有考核制度，就是强调员工自我驱动，强调要把别人的事当自己的事，强调责任感。大家是在产品信仰下去做事，而不是靠管理产生效率。管理要简单，少制造管理行为才能把事情做到极致、才能快。
上下班从不打卡，这么管理员工有用吗？
很多公司对员工考核都存在误区，我们买的是员工的体力、时间、还是价值？我们在绩效考核的时候，很常见的一项是对加班的考核。
在中国，98%的企业信奉打卡管理员工，推崇加班，也是中国企业的惯例。而事实是，效率高，创造价值多的员工，往往是完成工作最快，下班最早的。拖拖拉拉，效率低的员工往往是白天无所事事，到了快下班，才想起来工作还没做完，于是加班几个小时。加班的员工评分较高，而创造的价值很低，分到的工资很多。
合伙人模式——适合核心人才
老板如果想要员工和企业同舟共济，必须要让企业和员工真正变成利益共同体，让员工共享企业发展成果。
合伙人模式，是在工资之外，企业给员工提供的一份额外的薪酬激励模式。
企业员工出钱，购买企业的合伙人份额，成为公司的内部合伙人。
员工购买的是增值利润的分红权，不占用公司股份，但是到了年底，可以多分得一份钱，并且，公司业绩越好，个人贡献越大，分得的钱越多。
对员工来说，相当于购买了一个有高额回报，并且没有风险的的理财产品，员工不承担企业经营风险，哪怕是亏损了，也不会失去本金，只要肯努力，自己就可以得到更多回报。
对企业来说，既不失去公司股权，又能得到员工跟投的周转资金，还能稳住人才团队，凝聚人心，发挥员工的最大价值。
年终奖到底该怎么发？推荐这种IOP分配模式
今天和大家重点介绍的“OP合伙人”，和传统定义的持有实股模式的合伙人不同。这里的合伙人模式指的是：
一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，只分享公司公司经营成果的一种模式。
员工能持股的份额主要由本人的能力和业绩来决定，而能分到的钱，由员工的贡献系数（60%）和跟投的钱（40%）来决定。在利润分配的权重来看，我们更强调的是，员工的个人贡献系数。
OP合伙人收益分配
合伙人获得收益的方式：
出钱—投资：保底收益、投资收益、投资份数、预设价值
出力—贡献：增值分配、价值衡量、二次分配、贡献价值
合伙人收益规则：
第一部分：贡献收益 60%
第二部分：投资收益 30%
第三部分：二次分配 10%
将管理层区分类型、层次，设定对应的预设价值分，以倍数确立基础资格分。
IOP如何考核和评价？（推荐KSF年度考评法）
很多传统企业的合伙人机制是合伙人只出力不出钱，钱由企业出。但温氏和OPPO/vivo的合伙人机制是既出钱又出力，让大家共享一个品牌、一个平台、一套管理体系，实现规模化效益。
同时，企业保证合伙人跟着干就赚钱，实现分布式作业，自主经营，独立核算。这种合伙制模式延伸到产业价值链，并打通了产业价值链。
其他的像阿里合伙人、小米的合伙人模式、永辉超市的合伙人等等都体现了一种趋势--合伙人模式大势所趋！
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