文/作者：向老师
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据调查发现，中国企业员工平均离职率8.55%；制造业平均离职率最高，达到23.4%；企业规模越大，离职率越低；离职员工中，一半员工工作时间不足一年。这是一个真实案例：
一位上海公司的刘老板讲述的真实故事，他说：
2年前我需要一位助理，是经过多次面试后，我亲自招回来的一个女孩小孙。名牌大学本科毕业，聪明，性格活泼。
助理小孙
私下里我得承认，我招她的一个很重要的原因，除了她在大学里优秀的表现之外，还因为她写了一手漂亮的字。女孩能写一手好字的不多，尤其像她，看起来长发飘飘，多么女性化的一个姑娘，一手字却写的铿锵倜傥，让我对她不由多了很多好感。
辛苦培养起来的部门经理
手把手地教，从工作流程到待人接物，她也学得快，很多工作一教就上手，一上手就熟练，跟各位同事也相处得颇为融洽。
2年过去了，我把她培养成我的公司市场部经理，担当公司的市场营销重任。月薪底薪+提成，有时月份高的话，月薪能到30000元，令我想不到的是，今年年初，她领完年终奖后，突然提出辞职，并且带走了公司最大客户资源。公司的业务少了一大部分，几番联系小孙，请她回来，却已各种理由拒绝了 ！
小孙的跳槽，带来大部分业务资源
后来经过多方打听，原来小孙跳槽去了给出更高的薪酬的A公司。我也反思过自己，给小孙的薪酬也不高，年终奖刚发而且今年也谈过加薪升职啊。2年来，辛辛苦苦地培养她，一点感恩之心都没有吗？
当你看到刘老板亲身经历的案例，会不会有种似曾相识的感觉！这种被“背叛”的故事，肯定也在你身上发生过吧！为什么能挖走你辛苦培养的优秀员工？
40%是因为外面的机会好，60%是候选人对当前的环境不满意。如果对手只出一倍的价钱，管理技巧可能还可以发挥作用。
外面的诱惑很多，给员工留下的理由吧！
如果五倍的价钱呢！利益达到300%就有人铤而走险，何况五倍！不管是不是龙潭虎穴，都得闯一闯了吧。换个角度说，作为老板，市价都已经是现在员工收入的五倍了，你要说你一直对员工好，怎么都缺乏说服力。
真正的核心员工，加薪吧，留住一个是一个。留住人才的最核心的是薪酬高低，二是创始人个人魅力。
阿里巴巴马云
阿里巴巴马云说过，员工离职无非两个原因:1、钱给少了；2、心委屈了。
我很赞同马云的观点：无论企业大小，薪酬机制做不好，企业就会出现各种问题：员工积极性提不高、不满薪酬跳槽等等。。。。
任正非2016年在华为校招上说的一句话：“钱给多了，不是人才也变人才”！
任正非
既然有能力在，在足够钱的激励下，员工们做事情当然会更有积极性、更负责，钱，当然是非常好的人才激励措施。就算原本不是“人才”，但在钱的激励下，也很很容易成为对公司有价值的人。但这个钱怎么给，却应该讲究方式方法的！
留住员工，暂且抛开创始人魅力的主观条件，我们谈一下留住人才的客观条件，没有好的薪酬，去哪里留人，留不住人的。
1. 公司自身薪酬制度
如果公司自身为员工提供了符合员工价值的薪酬, 也给员工提供了良好的工作环境和成长环境, 相信员工也会对公司忠诚。
最基本的物质基础保障就是用薪酬去满足员工，当然不是任意的加薪，让员工凭能力争取的薪酬模式是存在的。
员工因为不满薪酬绩效跳槽
2. 员工自身
如果公司里有员工就是喜欢高工资, 就是喜欢挣的多的公司, 而不考虑行业, 工作内容等因素, 相信他的水平也不会很高, 这种人走了也就走了。
如何设计富有激励性的薪酬机制？
1、变传统固定薪酬模式为KSF薪酬绩效模式
不要给员工薪酬设置天花板，让应该给予发挥的空间，让他的收入取决于工作结果。很多企业，不管是升职，还是提级别，归根到底，都是给员工加薪的噱头。
固定加薪是员工想要的结果，但于是对应的结果是，企业工资费用率提高了，利润下滑了。员工是留住的，但是企业却上升了。
KSF与传统薪酬的不同
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。KSF薪酬设计步骤：
第一步 ：岗位价值分析，
选定岗位，这个岗位对企业经营有哪些价值？
第二步 ：选取6-8个指标
可量化的，具体的，可实现的指标。切记选取主观性的东西。
第三步 ： 设立权重、定义
每个指标设定权重，经营性指标，比如利润额，销售额等指标可以提高权重。
第四步 ：分析历史数据
过去一年不同指标的数据如何？有哪些是企业需要改善的?
第五步 ：选定平衡点
设计重点：传统薪酬方案只需调整为这个点）
第六步 ：测算、套算
测试新模式下的薪酬，是否有提升，工资费用率是否下滑？
以某门店店长KSF工资模板为例：
“底薪+提成”已经过时，要激励、留住核心人才还得用这套模式！
在平衡点的基础上：
营业收入每增加5000元，奖励100元，每减少5000元，少发50元；
利润额每多1000元，奖励12元，每少500，少发6元；
人创营业额，每多400，奖励50，每少400，少发25元；
培训员工，每多培训一个小时，奖励50元，每少一个小时，少发25元。
某 店长的薪酬绩效方案
KSF增值加薪法，给员工提供了没有上限的加薪模式，员工可以凭借自己的努力，创造更好的结果，为自己加薪。对企业来说，员工拿的越多，赚得越多，且不增加成本。
《绩效核能》内页
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2、年度激励：让经理人变成事业合伙人。
合伙人，是一种让员工既出钱更要出力，却不改变公司股权结构，一起经营公司，分享公司利润成果的模式。
在某种程度来说，李氏合伙人是以协议作为约束的对赌模式，虽然员工不持有实股权，但是却拥有分红权，在某种程度上，激发了员工的斗志，让其以老板的角度去思考，去经营企业。
年度激励经理人成为合伙人
员工出钱了，才会把心投进去，出力了才会创造企业想要的结果。
即当一个职业经理人拥有了公司期权，或者是分红权的时候，就变成了不同层次的事业经理人。因为他们会分享企业的成功，而且只有企业成功了，他们的股权、期权、分红权才会带来效益。
企业越成功，事业经理人的回报也越大，这样形成良性循环。为了自己的利益，事业经理人一定会努力工作。
职业经理人成为合伙人，像老板一样思考
否则，不管你付多高的薪水都很难留住杰出的员工，总有人愿意出更高的价码来挖人，所以必须给经理人戴上“金手铐”。当然不是强制他们戴，而是他们自觉自愿地戴，争先恐后地戴。让员工看到希望，不是给他画大饼。
3、即时激励，文化塑造：积分式管理
积分式是薪酬绩效激励的延伸和补充，能以极低的成本，激励员工，让员工不仅明确工作的方向，还会主动承担更多的责任，不再为钱斤斤计较。举个栗子：当员工迟到了，不扣钱，扣分。做了好人好事，不奖钱，奖券。
积分式不分公司大小，易落地易见效！
积分的核心价值：
用分值量化员工的变现，清晰记录与展现员工的贡献
不直接奖钱，却比钱更有意义，比传统评分方式更客观具体
员工普遍认同，不反感，容易落地
将欣赏、快乐、激励、福利融为一体，创造属于员工的快乐文化，让员工关系更加融洽
老板的最大两个工作：搭配有效的薪酬绩效激励机制和选对人。当你应用了富有激励性的薪酬绩效制度后， 再差的人也会成为人才。请相信这句话并实践到你的企业管理中吧。
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