近年来，物业转型升级的话题已经成了行业人士必备的打招呼方式，全国每个城市的物业人都在做着与转型升级相关的工作。

但事实上，这几年物业转型升级的效果并不明显，最显著的特征是物业公司的收入来源还是以物业费为主，另外一个特征就是针对业主及物业客户的增值服务太少，提供的服务也还是以前的公共服务，只有保安、保洁、保修、保绿四项，很少开展增值服务。

例如有业主需要空调保养、油烟机清洗等专业服务，物业人员由于专业不够不能从事；又如纱窗维修、水龙头更换等维修服务，物业公司没有维修材料的；业主日常生活必需品，物业公司没有优质供应商资源，无法开展社区团购；业主需要丰富的活动，物业公司无力承担和举办。客户众多的需求摆在物业公司的面前，客户的痛点物业人自己也身同感受，但是物业公司的上层和项目服务人员也还是把精力放在收缴物业费、搞形式上的品质管理方面。

既然物业公司已经意识到这些窘境，是什么原因制约着其改变呢？这要回到物业公司普遍面临的难题上。一是迫于物业收费标准十年不变，人工成本持续上升的压力，而物业又缺少其它的开源渠道，没有多余资金开展其它服务。另一个难题是随着社会分工的精细化及物业功能的转变，原有的物业服务己不再满足业主的需求，业主维权意识空前提高，拒交物业费。这就形成了一个恶性循环，物业公司无资金提供更多元的服务，满足不了业主需求，业主与物业公司的矛盾持续激化。

终上所述，物业公司的转型升级已经进入一个死胡同，那么怎么才能走出这个死胡同呢？一方面是开源创收，一方面是服务升级。

一、开源创收

既然要开源，就不能按照传统的收物业费的方式来创收，必须挖掘社区的潜在价值。从目前的市场环境来看，需从两个方面考虑。

1、开展区域跨行业合作、提高资本运作能力，从传统物业服务，向社区生活服务等新型物业服务发展，打造新型物业服务集团，通过合作共赢，来提高物业公司的核心竞争力。

2、利用互联网技术整合资源。物业管理行业本身具备一定的互联网的基因，拥有海量的业主、容量巨大的市场空间、高满意度的客户体验，以及高黏性的客户关系。物业公司可以发挥大量的物业项目和业主资源的优势，建立新型的城市物业服务平台，从简单的物业服务提供商向集成物业供应商转变，从服务的提供者向资源的整合者转变。

我们以社区闲置场地为例，这类业主共有的场地归物业管理，但绝大多数物业公司没有意识到这类闲置场地可以创收，而这类闲置场地创收后又可以用来为业主提供增值服务，这是一个较好的良性循环。但物业公司并没有空余的人力和合适的渠道去寻找和维护客户，据了解大多数物业公司都没有专业的招商部门。这时就可以跨行业合作，与专做场地出租服务的平台合作，将闲置场地入驻这类平台，如淘会场，其整合了全国社区场地资源，利用它平台的流量和优势把这些闲置场地分发给需要这类场地的用户，物业只需审核场地租赁方，坐着实现创收。除了闲置场地外，还有闲置广告位也可以创收。

二、服务升级

物业管理行业始终属于服务行业，开源也是为了更好的提升服务，而服务升级的核心在于尊重客户的需求和体验，分为三个方向。

1、服务内容的升级。服务内容的升级的核心是从关注物到关注人，关注人的需求。在关注人的需求上，有一个变化。以前是物业给什么，业主接受什么，现在是业主要什么，我给什么，另外，我还要创造业主的需求，超出业主的期望值。比如开展业主未要求的活动：免费清理油烟机、免费医疗检查等便民服务。

2、服务形式的升级。首先要有专业化的人员分工，其次要引进先进的工具，实现物业管理的系统化。

3、服务目标的升级。从关注服务的结果到关注过程中客户的体验。

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