作者：yy017813g
导读：
经营企业的核心目标就是为了利润。没有利润的企业怎么谈未来！员工薪酬越来越高，如何构建共赢的薪酬机制，让员工收入和企业利润同步增长？
- 随着中国经济的发展，职场员工的薪酬每年都在稳步上涨，这是社会进步的标志，但对绝大数企业来说，薪酬增长的意味着人力成本增加，利润下滑，经营陷入困境，企业陷入严峻考验。
- 然后，对比发达国家的人均收入，你会发现，国内的平均薪资水平，其实还处于一个很低的水平。
- 在可以预见的未来，员工工资只会继续稳步上涨，这是大环境下不可逆转的趋势，与其坐以待毙，不如主动求变！
在当今的中小企业，普遍存在以下现象：
- 1. 贪图安逸者很多，不劳而获者很多，磨洋工混日子者很多！
- 2. 绩效变革势必触及这些人既得利益及熟稔的舒松环境，很容易触礁，甚至引发隐藏已久的巨大风险。
- 3. 但如果不做绩效变革，人效低、浪费大、利润薄、竞争力下降等恶疾不能铲除，现状难以改观，企业又能熬多久？
- 4. 随着企业经营业务的变化而产生的用人政策的变化，往往使得现行的薪酬体系难于适应企业业务运营的需要，这时企业就必须对其现有的薪酬体系进行全方位的检测，以确定相应的调整措施。
人口红利过去，人效为王
随着中国经济的发展，员工工资也在增加，并且这种势头还会一直持续下去，因为相对发达国家，我们的人均收入其实还处于一个很低的水平。
人口红利已经过去，人效时代正在当下，提高人效是保持员工收入和企业利润增长最好的方法。
- 在此强调一下，做薪酬变革，不是为了降低员工收入，而是为了帮助员工有更多增加收入的机会，并且员工的收入必须是和企业经营成果结合，能实现员工收入越增加，企业利润越增长。
- 所以企业完全不必担心真正做事的人会抵触，只有出工不出力、得过且过的员工才会反对，这类人对企业来说应及时清理为妙。
有很多企业到现在还在使用传统固定薪酬机制等机制，表面看起来好象很完善、很丰富、很接地气的样子，但实际上有着非常大的问题。
- 固定工资不破，员工的动力从哪来？
- 业绩下降之下，企业从哪里拿更多的钱来激励员工？
- 薪酬的激励性与公平性如何平衡？
- 员工要安全感也急盼加工资如何同时实现？
我们经常说，没有不想涨工资的员工，没有不想多赚利润的老板。可是，员工都涨了工资，不就增加了公司人力成本，相应就会减少企业经营收益吗？！
如果用传统的薪酬模式，员工和企业的利益确实会处于对立的局面，员工工资越高，企业利润就越少。
固定薪资的缺点：
- 1、缺乏激励作用，无法调动劳动者的积极性；
- 2、就报酬多少而言，有薄待绩优者而厚待绩差者之嫌，显得失去公正。若不公平长期存在，则优秀劳动者流失率会增加，留下的都是工作能力较差的劳动者。
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
这种设计最大的缺点是：
- 1） 弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 2） 无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 3） 薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。
底薪+提成绩效设计缺点：
- 1：员工工资越来越高了，企业利润越来越低了。
- 2：会助长员工关注销售或产量，企业营销费用成本在不断上升！
- 3：在业务淡季，业务员收入比较低，工作激情难以持续。
KPI模式这种设计缺点：
- 1、为做绩效而做，缺乏数据支持、专业思维
- 2、KPI与薪酬挂钩，是一个错误的选择
- 3、掉进KPI方法论，忽视它的系统性
- 4、缺失利他共赢的价值观、绩效文化
年薪制或分红设计缺点：
- 1：年薪制备受质疑，原因就是它的激励周期太长了。
- 2：到了年底的时候 ，就是到了考验老板格局的时候。
- 3：是它忽视了短期的激励而把焦点放在了中长期的激励。
- 4：无法看到管理者在月度对企业贡献值。
我们通过工会的调研数据显示，大多数的员对自己的员工收入状况不满意，对工作没激情，没公司没归属感认同感。
老板也觉得特别无奈: 我那么辛苦工作，到头来，反而变成我在为员工打工！他们的工作没状态，没结果，但是老板每月仍然要为其支付高昂的工资，真心累。
我们理解老板的不容易，一个企业，如果有一两个员工，存在这种现象，那么可能员工个人问题，应该马上处理掉害群之马；但如果企业大多数员工都是这种状态，那么企业要认真反思自己的激励机制了！
老板应该反思，自己的激励是否做到位？是否给员工持续增加收入的机会？
员工和企业之间，建立共同的利益分配机制，将对立转变为共赢，将自私转变为分享，利益问题就能得到合理的化解，企业才能得到长久的发展。当老板与员工有了共同的目标与利益时，大家才是真正的合作伙伴。才能一起分担、共同分享。
企业在设计高薪酬绩效模式前，老板一定要知道薪酬的四大特性：规范性、公平性、激励性与增长性。这四大特性中，激励性薪酬是当下中国企业与员工最需要关注的。
在统一了这种思维模式，我们再去做薪酬模式的时候，方向就明朗多了。传统的绩效考核的弊端：
中国式考核，最常用的就是“德勤绩能”四维综合考评。通常对干部或员工的考评，从四个维度展开：
1、德：
工作态度和品德德，操守等 。具体指标包括：工作态度、工作责任心、工作积极性、团队协作、服从精神、执行力等。
2、勤：
出勤状况和敬业精神。具体指标包括：敬业精神、出勤类、请假天次数、迟到早退情况等。
3、绩：
工作结果、效率和业绩。具体指标因岗位而异。
4、能：
工作表现与能力。主要采用评估法，主要包括：岗位专业能力、管理通用能力。具体包括：领导力、计划执行力、沟通能力、分析能力、创新能力、思维能力、应变能力、逻辑和判断能力等等。
在以上四个维度中，“德”与“能”的考评主要采用主观法则，偏定性，考评周期一般较长。而“勤”的考核相对简单容易，几乎所有的企业都能做好，甚至开办公司时第一个要解决的就是考勤系统。
严格来说，德能考评是最不好做的，虽然难度不大，但由于主观性太强，员工的认同度很低，激励效果也很不理想。
对“绩”的考核，以前最流行的可能是KPI了。
今天小编与大家分享一下，企业如何给员工设计薪酬绩效模式，更为合理呢？这样薪酬绩效模式，被誉为中国最富激励性方案哦！
绩效激励最前沿增量分配法：KSF薪酬全绩效模式，适用于管理层和一线岗位。
这是能体现管理者和企业共赢的模式，它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节，这个模式分配的不是企业既有的利润，而是一种超价值的分配，要求管理者拿出好的结果、效果与企业进行价值交易，企业赢得的是高绩效、管理者员工赢得的是高收入。
KSF的设计原理是：
- 员工的核心价值不在于将所有的事情都做好，而是将重要的事情做好！
- 这些重要的事情并非完全是员工自己认为的，而是职责定位或由上级决定的！
- 将岗位重要的职责及公司所需要的结果进行归纳梳理, 并形成目标或标准， 就是决定岗位价值的关键因子！价值分割，薪酬分块。
当下薪酬发展方向
1.高层：KSF+年薪制+股权（合伙人）激励（送案例介绍什么叫KSF绩效模式）
2.中层：KSF+产值+超价值、剩余价值再分配。
3.基层：一线岗位，产值+计件/提成+内包+KSF.二线岗位：量化薪酬+宽度薪酬KSF.(价值管理指标为主）
在薪酬之外，增加多元化的双向驱动的激励模型，丰富员工价值与收入系统，实现员工收入由自己决定。自我计薪。
为了更好的支持大家清楚KSF设计模式，我将分享一份从未对外公开的KSF设计模版。
举例：
企业类型：生产制造业
岗位职务：生产部经理
原方案（传统模式）：
1. 薪酬构成：月基本工资1800元/每月+月绩效工资800元/每月+年度业绩奖金5000元/每年
2. 月基本工资计算方法：按：月基本工资（基准）÷规定月出勤天数×实际出勤天数计算；
3. 绩效考核标准：
容易遇到的问题：
- 1、生产部门只干分内事，完全不顾公司目标、客户需求，与销售部、设计部常有争执。
- 2、生产经理只在工作时间内做事，想各种办法拒绝更多的工作。
- 3、生产经理忙于做事，但不愿对结果负责。
为什么会这样呢，是这个生产经理自己想要这样吗？？他态度有问题吗？
1、传统薪酬结构设计：
基本工资+岗位工资+加班工资+技术工资+绩效工资+提成（分红）奖励…
2、这种设计最大的缺点是：
- 1）弹性小：固定的部分比重大，例如非业务岗位的固定部分可达80%以上。
- 2）无法衡量：员工收入与其价值不能相对有效地衡量出来。
- 3）薪酬与员工价值失衡：价值应等于价格，员工付出、创造的结果与其收入没有直接对等关系。工作量=产值+价值
（为保证客户真实数据保密，此方案数据有部分做了适当隐藏，它是某企业的实操方案）
那么设计KSF，到底要从何下手？以下六个步骤：
第一步：岗位价值分析
这个岗位有哪些工作是最重要的，直接为企业带来效益的？
第二步：提取指标（中层管理人员6-8个）
有哪些可量化的数据是企业所需要的，急需改善的？比如营业额、毛利率、员工流失率、主推产品销量、员工培训时间等。
第三步：指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
第四步：分析历史数据
过去一年里，营业额是多少？每月营业额？平均营业额，利润额？毛利率多少？成本费用率？转化率？员工流失率？
第五步：选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考。
第六步：测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
总结：
- 一家企业如果不谈绩效，结果会怎么样？
- 一家企业人效很低、浪费很大，绩效凭什么会好？
- 一家企业没有充分挖掘员工的能量、潜能，又怎么能做出高绩效？
- 一家企业如果连分配机制都没有做好，沿用老模式、土办法，不求创新突破，怎么又可能带着团队达到更高的发展目标吗？
作者：yy017813g
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