文：周老师
一、平衡记分卡的优点
由于在平衡计分卡理念指导下提炼的绩效指标能与企业战略保持很好的匹配，无论是指标还是目标值都可以是直接根据战略定位和目标确定，不是企业战略或者管理部门根据历史或老板个人意愿确定的，这样能有效避免实施过程中各部门、员工对绩效指标目标和其目的性的怀疑，有效地降低了实施时的沟通成本，也因此，能很好的被员工们理解和接受。
与企业战略相衔接的绩效考核体系，使企业各业务单位、各部门和员工个人之间形成了一种联合之势，从而迸发出多方面的威力。虽然战略性联合很难实现，但它却是成功实施企业战略的关键。在绩效考核体系能够高效实施之前，企业的主要决策者必须围绕这一体系的需要、形式和内容等形成联合。本田公司创始人本田宗一郎曾这样描述过"高层领导的神圣责任": 阐明愿景；确定目标；凝聚人心 （alignment）。平衡计分卡为这三种责任提供了很好的工具，忠实实施平衡计分卡的过程就能很好地达到上述三个目标。
组织是否具备效率，凝聚力是一个必要条件。凝聚力是指这样一种状态，在这种状态下，整个组织价值链的所有组成部分都同心一致，朝着一个共同的目标努力。一种理想境界就是组织的所有成员都能将自己的个人价值和奋斗目标同其他人的价值和目标紧密联系。在强势凝聚力文化背景下，人们会有一种很清晰的共同的方向感，无论是个人还是团队的效率都会得到提高。员工拥有强烈的奉献精神和主人翁精神，为了实现公司的目标自愿长时间工作和牺牲个人。
对于集团公司而言，如果有一套既能体现和支撑集团整体战略，又能统一集团各独立实体之间的评价标准，会非常有利于建立公司统一的价值理念，建立积极、公平、健康的分配机制，从而对管理的规范性、效率性的有机结合创造很好的机制条件。
利用平衡计分卡，公司的管理人员可以测量自己的公司如何为当前以及未来的顾客创造价值。在保持对财务业绩关注的同时，平衡计分卡清楚地表明了卓越而长期的价值和竞争业绩的驱动因素。
这种“测量”已经超出了仅仅对过去的业绩进行报告的范围。因为管理人员所选择的测量方法能告知公司什么是重要的，所以测量工作把焦点放在了未来。为了充分利用这种优势，应该把测量方法整合成一个管理体系。
实践表明平衡计分卡管理体系使整个公司把焦点都集中在战略上。为了达到这种高度的战略集中性，公司制定综合的、循序渐进的变革步骤。他们重新定义了自己与顾客之间的关系、重新设计了基本的经营过程，向自己的员工传授了新的技能，并且配置了新的技术基础设施。一种新的企业文化也由此出现了。
总结起来，平衡计分卡方法有以下的优点：
1、 克服财务评估方法的短期行为；
2、使整个组织行动一致，服务于战略目标；
3、能有效地将组织的战略转化为组织各层的绩效指标和行动；
4、有助于各级员工对组织目标和战略的沟通和理解；
5、利于组织和员工的学习成长和核心能力的培养；
6、实现组织长远发展，提高组织整体管理水平。
二、平衡计分卡的缺点
平衡计分卡方法只是传统的业绩管理中的目标管理方法从单一的业务目标向多元化的公司整体战略目标方向上一个扩展。这种“多元化的目标管理方法”在继承了传统的目标的管理方法的优点的同时也继承了目标管理方法的缺点。例如，在公司的经营环境不稳定的情况下，或者公司自身对自己所在的市场的竞争形势不甚了解的情况下，在应用平衡计分卡的过程中，公司整体的战略目标以及通过逐层分解得到的员工个人目标的设定本身就是一个难以解决的问题。显然，目标本身是否达成并没有多大的价值，因为其中涉及到目标水平设定是否恰当的问题。如果由于上述的原因或者是对于公司刚刚进入的新的业务领域，当公司无法根据事后的结果对经营状况的好坏进行判断的情况下，传统的强调对工作过程进行评价的一些涉及员工态度和行为的业绩管理方法可能就更适当一些。
1、不是所有的企业都可以被平衡
平衡计分卡之所以可以平衡，是因为它是建立在一个较为完整而明确的价值链基础上，并通过价值链各个部分的影响传递来实现其功效的。然而，并非所有的企业都拥有这样的基础。
2、股东们的追求不总是平衡的
平衡计分卡的最上层的目标一般都是追求股东回报，而实践中股东们并不一定都关心这种平衡，不同时期可能有不同的利益诉求。理想的平衡也对企业决策者们提出了较高的要求，特别是在经营权与所有权分离的情况下，企业决策者是否有动力去牺牲眼前的利益去谋求未来更多的利益与很多方面的约束条件有关。
3、平衡发展并不是任何企业的最佳选择
企业发展不一定是以平衡的方式推进的，对于大多数特别是中小企业来讲，不平衡式的发展几乎是其必经之路。国内的很多新兴企业，尤其是民营企业，则正是这种不平衡式发展的生动写照。他们有的追逐短期利润，迅速积累原始资本，寻求行业转换；有的充分把握瞬间的市场机遇，全力以赴寻求市场份额，进行高速扩张。不管人们如何批判这些企业的内部管理如何混乱，它们确实发展壮大了。
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