文：周老师 有趣、有料、有态度，
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导读：
战场上讲究一个原则，那就是：兵马未动，粮草先行。
国美也同样如此，黄光裕虽然还未出来，但是战略布局早就已经在行动了。
昨日，已经沦为仙股的国美零售开盘大涨超20%，截至收盘，报收0.85港币/股，大涨16.44%。
为什么国美会大涨？难道黄光裕要出狱了？
不是的，从消息上来看，互联网新贵拼多多准备认购国美发行的2亿美元的可转债。
4月19日，拼多多宣布认购国美零售发行的2亿美元可转债，期限三年。初步转换价为1.215港元/股，这一价格较国美4月17日的收盘价0.73港元/股，溢价约66.4%。除此之外，双方还将达成战略合作，国美零售全量商品将上架拼多多，品牌大家电将接入拼多多“百亿补贴”计划。与此同时，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，将同时成为拼多多物流和家电售后服务提供商。
受此利好，国美零售盘中一度高涨35%，截至4月20日收盘，报0.85港元/股，总市值183亿港元，约合167亿人民币。
在拼多多的历史上，和国美的这次合作是其首次对外战略投资项目，谈判落地速度之快，也体现了拼多多对这个项目的重视程度。
那么，拼多多与国美到底互相看中了什么？二者牵手会在电商江湖掀起什么样的风浪？
第一“双黄连”的算盘
国美的“燃眉之急”
首先，打通线上流量。在互联网电商份额的挤压之下，国美的日子并不好过。国美零售2019年年报显示，报告期内集团实现营收594.83亿元，同比下滑7.57%；净利润亏损25.9亿元，同比大幅收窄。国美自身家电销量大幅下降，这样一来，国美对于获客的需求迫在眉睫，而拼多多在下沉市场的覆盖面，自然就成了国美的所想所图。
《2019年中国家电市场报告》显示，2019年线上渠道对家电销售的贡献率达到41.17%，线上，是家电市场的重要增长渠道。只不过在线上格局中，国美的市场份额极为尴尬。所以此次拼多多的入股，正好弥补国美线上的短板。
第二，打通电商营销思路。多年前，有黄光裕的国美是当之无愧的行业老大，但是自从黄光裕入狱后，苏宁、京东、拼多多的崛起，人们似乎忘记了国美。国美这些年和阿里、京东渐行渐远，很大程度上是因为电商营销思路没有前几家那么出色，这次和拼多多合作后，国美的品质商品搭上拼多多“百亿补贴”的快车，可以想象，到时候这个场景有多沸腾！
拼多多的算盘
首先，对于拼多多来说，“联手”国美主要能解决家电品类供应，以及一部分物流、供应链的问题。
客单价较低和人均购买能力不高，是拼多多在当下发展中亟需解决的问题。截至2019年年底，拼多多的年度人均GMV只有1720元，比京东和阿里都要少上数千元人民币。而国美是国内最大的家电零售连锁企业之一，能将大部分家电品牌带入拼多多，让拼多多在高客单价的家电品类上，可以共享国美的供应链能力。
而此次入股国美，国美旗下安迅物流、国美管家两大服务平台，将同时为拼多多所用。一直无法和阿里系电商、和京东物流网络抗衡的拼多多，终于有机会入局物流领域。
另外还有品牌形象的问题：此前拼多多一直被诟病山寨货，此次入股国美，也让自己的品牌形象也有所加分。
当然啦，想再战“江湖”，战略很重要，但是企业本身的机制也是非常重要，做好员工激励，可以让战略效果事半功倍，因为企业最重要的还事“人才”。
作为老板我们应该如何避免这种现象发生？如何设计薪酬绩效机制让员工与老板利益趋同？怎样设计薪酬模式才能激发员工的斗志，让他为自己拼命地干？同时还不增加企业的成本？
1、给员工更多的持续增加收入的渠道和机会。2、员工拿的工资，取决于他创造的结果。3、将员工的利益和企业的利益捆绑在一起，企业利润越高，员工工资越高。
小结：我们要反思企业内部的激励机制是否能让员工主动自发的工作，能否让企业自主运转。
所以，中小企业要改变薪酬激励机制，激发员工，让员工主动自发的去工作。
分享一种最具有激励性的KSF薪酬设计实操案例（行业差异自己变通参考对照调整）
KSF薪酬模式——用于首企业高管、部门经理、技术员工、销售员。
KSF是一种能体现管理者和企业共赢的模式，是一套给员工提供加薪机会，又不增加企业成本，以此激发员工拼命工作的薪酬方案。它一般会给管理者开拓6-8个绩效激励渠道，并在每一个渠道上找到平衡点，超出平衡点即做出分配细节。
KSF设计的六个步骤：
1、岗位价值分析
分析这个岗位核心工作，直接为企业带来效益的价值点
2、提取指标（中层管理人员指标6-8个）
比如销售额、毛利率、毛利润、员工流失率、主推产品销量、员工培训等可量化的急需改善的指标
3、指标与薪酬融合（设置好权重与激励方式）
每一个指标，都配置对应的绩效工资。需要注意，不高把所有的指标平均分配工资，要挑重点。
指标提取要点：
这些指标包括销售额员工培训，团队业绩、人创绩效、回款率、毛利率等等
注：提取K指标三大原则：SMART原则，BSC原则 ，产值面和价值面相结合原则。
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4、分析历史数据
过去一年里，营业额、利润额、毛利率、成本费用率等
5、选定平衡点
企业和员工最能接受的平衡点，要以历史数据作为参考
注：（老板认可，员工满意）
平衡点一头连着企业利益，另一头连着员工的利益，支点的核心是产值和价值。
6、测算、套算
依据历史数据，选取好平衡点，讲选取好的指标，各分配不同比例的工资额。
KSF案例：为什么销售经理也开始关注公司利润？
如果他的薪资是底薪+提成的模式，那他会认为只有业绩与他有关，其他成本、员工流失等等都跟他没关系。
为了更高的薪资，他会要求公司帮忙提升他的业绩，比如降低价格，增加广告费用，招聘新员工等等。
而采取KSF模式之后，他会自己想办法去解决这些问题。
店长原月薪为5000元，首先把他的固定工资部分降低，拿出4000元作为KSF工资，并把他分摊到6-8个指标。
员工只要达到了平衡点（年度平均数据），就可以全部拿到这部分K工资，如果超过了平衡点，就有奖励，上不封顶，没达到平衡点，就少发一些，但下限是有度的，以保证员工的安全感！
根据平衡点和各指标的数据确定薪酬方案
实行KSF模式后，在平衡点（平衡点：根据历史数据或员工和老板协商得来的，员工和老板都认可）的基础上：
在平衡点的基础上：
1. 营业收入每增加5000元，奖励x元，每减少5000元，少发y元；
2. 利润额每多1000元，奖励a元，每少500，少发b元；
3. 人创营业额，每多400，奖励c，每少400，少发c元；
4. 培训员工，每多培训一个小时，奖励m，每少一个小时，少发n元。
5.。。。。。。。
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