对于任正非的批判,华为内部员工展开了热议,也有员工欣慰的表示:如此开诚布公,华为发展可期。
不管员工的批判是否正确,但是允许员工说真话,这一点绝对正确!
这也是华为一直以来所坚持的文化策略,敢给高薪水,敢自我批评!
为什么任正非敢于批评内部问题,也接受其他人的批评?这个要从华为创立开始说起!
30年前任正非为了养家糊口,拿着2.1万元注册了华为公司。
十几张床挨着墙排开,床不够,用泡沫板上加床垫代替,所有员工都在这里住。
30年后,谁也没想到这家诞生在一间破旧厂房里的小公司,改写了中国乃至世界通信制造业的历史。
任正非说:“华为没有成功,只是在成长。伟大都是熬出来的。”
1991年,任正非发誓“如果研发不成功,就从楼上跳下去”,当时他经历了做生意被人坑、老婆离开、孩子父母弟妹要养育的困惑中年。
2000-2002年,面临心腹叛变、母亲离世,任正非身患抑郁症,常常半夜哭醒。
他说:“你聚焦在太阳下烤,才知CEO不好当。”
每天思考失败,危机随时都在
那些杀不死你的终让你更强大
华为分钱的原点、原理与原则
是否有一种更具实践意义的分钱总结,能够让企业家更容易理解和操作呢?
1.激励的基本动因:原点=动机—动力—动作
首先,激励最基本的动因是什么?即动机—动力—动作。
任正非:让基层员工有饥饿感,中层员工有危机感,高层员工有使命感”的原则,才可能会激发这3个层次员工最底层的动机。
2.激励的基本内容:分钱=分权+分利+分名
中国人认为,“天下熙熙,皆为利来;天下攘攘,皆为利往”。
华为的分钱,它具体表现为:分权、分利和分名。
分权。
华为分权激励机制表现最彻底的就是华为的轮值CEO制度。
轮值CEO是起源于中国华为公司的一种特殊企业文化,在华为公司,CEO由八名高管轮值出任,任职期为6个月。
轮值的好处是,每个轮值者,在一段时间里,担负了公司COO的职责,不仅要处理日常事务,而且要为高层会议准备起草文件,大大地锻炼了他们。同时,当值CEO不得不削小他的屁股,否则就达不到别人对他决议的拥护。这样他就将他管辖的部门,带入了全局利益的平衡,使公司得以均衡成长
好马需配好鞍
对员工和团队影响最大的往往是团队的直接老板,他是组织环境和文化核心决策的决定性因素;他是决定团队地位和员工奉献精神的核心因素。当一个部门更换领导时,结果可能完全不同,同一组员工所取得的成就也可能完全不同。
就像一匹好马有一副好马鞍一样,一个团队需要一个好的领导者。篮球是一项团队比赛。球员之前应该一起工作,同时,他们需要一个好的教练来制定一个好的战术体系。
解决方案:
一、建立不同等级的薪酬考核体系
1)入职3个月以上:业绩平衡点为低值(如20万/月),主要关注过程考核指标,比如访问量,跟踪量,考核分值等,设置小额奖励
2)入职6个月以上:业绩平衡点为中值(如40万每月),主要关注效果性指标,比如毛利,回款,培训考核等,奖励力度偏中间值。
3)入职一年以上:业绩平衡点为常规值,比如说可以设置50万元每月,主要关注毛利,回款,培训考核等,奖励制度为常规值
4)高级业务员:一年平均业绩达到500万以上,第二年就可升级为高级业务员,薪酬可增加20%-30%,设置高值奖励制度
二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制
高级业务员可以升级为业务经理,业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点,等级薪酬也将进一步提高
1)业务经理:年均业绩达到500万以上的业务员,均有机会成为业务经理
2)高级业务经理:一年团队人均业绩达到500万以上,不包含本人业绩,第二年晋升为高级经理,享受更高的提成分配
注释:这种方式是建立在提成的基础上的,年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位,如果员工离职,则不再发放奖金
三、建立更高级的的合伙人制度
比如说,高级业务员,业务经理都可以有机会成为内部合伙人,一起分享企业利润红利
个人建议:
可以先做三到五年的合伙人模式,再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股,但是不拥有公司股份,并且合伙人也不享受剩余价值,而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了,说现实的一点,只要比员工把钱放在银行的利润高,那就可以。
合伙人模式分两种
1.公司合伙人:作为合伙人分享整个公司的经营成果
2.项目合伙人:只参与具体的项目的利润分成与责任承担
没有利益的趋同,就没有思维的统一!!别因为工资设计的不合理,而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会,这是最不划算的投入成本!
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