多激励少批评

有这样一则小故事。
某公司一名清洁工，本来是一个最常被人忽视的角色，却在一天晚上公司保险箱被窃时，与小偷进行了殊死搏斗。
事后，有人问他的动机时，答案却出人意料。
他说：“总经理从我身旁经过时，总会赞美我扫得真干净”。

且不说各种看法，但有一点值得肯定——真诚的赞美，能激发他人的无限潜能。

有时候领导不经意的拍一下员工的肩膀以示鼓励，员工当天的绩效都会有很大的增长。

人都有做个“重要”人物的欲望，都渴望得到别人的赞美和肯定。

赞美是一种非常有效而且不可思议的推动力量，它能赋予人一种积极向上的力量，能够极大地激发人对事物的热情。

用赞美的方式激励员工，管理者所能得到的将会远远地大于付出。

肯德基的值班经理在巡店的时候，就会及时的给各岗位员工发一种“笑脸贴”，这就是一种及时的激励。

如果每天早上班会，管理者就开始批评、骂，可以想象得到哪个员工一天都不会有好状态，这样就会在他的服务中影响到顾客体验，长此以往，老板一查账只知道营业额在下降，却不清楚这其中的原因是管理者的沟通方式不对，得到的效果肯定也是适得其反，如果你做不到以上几点，你离高明管理者的距离还很远，需要继续努力！

团队管理是个技术活，无论是压力管理还是激励法则，都需要有一套系统完善的管理体系。

每个行业每个公司都有不同的组织结构以划分不同的职务，不管公司大小，总归内部无非就是管人、管事、管心。

当一个企业没有专业人才的时候，老板才觉得自己是最专业的，那老板一定是这个企业的天花板。

如果一个老板从专业角度回答了企业的每一个问题，那企业一定很糟糕。

1、管事、管人到管心

过去管事，我永远有管不完的事，凡事都需要我来决策。不管我是否比别人专业，因为是企业创始人，气场都比别人强。在这个过程中，头都大了，决策不过来，事永远管不完，最后发现很多事并不是最好的结果。

过去库房怎么摆放我都要参与意见，后来发现很愚蠢，有专业的物流人才！公司现在的CEO管过四家上市公司，到我们企业以后，我才第一次反思自己有没有管对。之后我不管事，依然管人。

后来终于发现管人也不是我专业的领域，这些人分布在全国60个城市，我都叫不上名字，怎么管？后来人我也不管了，交给我的团队。

只管心，我这才发现管对了。企业的价值观需要你管，企业未来的战略需要你管，企业新的模式探索需要你管。

现在我才真正开始非常舒服，可以研究我的模式和战略，做一些管心的事。要修炼这个心态，每一件事都不作决策，都有决策人承担结果，我只给后援支持，或者鼓掌，或者离开。

2、再多退半步，一个真正好的品牌是有宽度和厚度的

厚度指的是一个人在不同的生活方式中都可以选择，很多国际品牌都做到了。比如阿玛尼，Party时可以穿，作为正装也可以穿，休闲牛仔越野旅游都可以穿，这是一个品牌的厚度，可以给一个人带来全方位的服务。

宽度就是，你也可以穿，你爸爸也能穿。在中国也是这样，很多年龄大的人喜欢穿得时尚一点，如果你的品质和品位能够满足他，他不介意时尚的款式。

在我们公司，我只做这样的决定：

品牌是不是可以往这个方向走，配辅料可不可以提高这么大的成本，其他的事情不管，我不认为我能比他们做得更好。

我一直认为退到“二点五线”而不是退到“二线”，是一个是老总应该看问题的角度。

我现在动员设计师的主管都往后退，要求设计师产销比就可以。如果一个主管这么多品牌都能弄明白、都说了算，也会出问题，他要退到“一点五线”，只有这样设计师才会有主人翁的精神，才有玩得High的感受。

很多团队中设计师的生命力被扼杀掉了——我这盘菜好吃不好吃，反正都是老板决定，从做到吃都是你的事。这个游戏必须玩得非常High才有意思，才是设计师在里面发挥力量的品牌结构，这是必经的路。

退到二点五线就是这样。如果前几年，我会直接找设计师做两版，那现在这个品牌就不伦不类了。

这就是为什么我认为管理是有界限的，在什么样的角色上，应该走到哪一步，都有界限。就像话剧一样，非得在幕后台前说一句话，那就不是旁白了。

3、一群人、一件事、一辈子

服装行业是谁都敢说话，谁都觉得能看懂的行业。一个企业家成功需要的最核心的状态有两种：

第一，有没有自己独特的理念不重要，关键是要有坚定的信念；

第二，要有从容的心态。

恰恰在服装行业，要做到这两点都非常不容易，因为每一个人对这个行业都可以批评指正。

我始终觉得，企业家把钱花在两种人身上永远是对的：

一是消费者，

二是员工。

你的品牌能做多久，就看消费者脸上的笑容和穿你品牌的感受。企业能走多远，就看你的员工，看他在这里工作生活的感受。

一年两年，信念和心态在结果上可能看不出来差别；十年下来，就会发现差距。在不同心态和信念中，一个企业的基因就形成了。一个团队的基因形成以后，很难改变。我认为品牌就是一群人、一件事、一辈子，这群人的基因形成了以后，基因再调过来已经没有可能性了。

4、人才不是靠留的

目前我们企业人员流动率在2%以下。人员流动率不高的原因是：我一直认为人才不是靠留的，假如企业真正到了要靠求人留下，企业就很糟了。

企业如果建立了很好的氛围和环境，人的能量会非常强。环境因素越强，人越走不了。留下来有很多因素，但离开的原因能有共同点。

解决方案：

一、建立不同等级的薪酬考核体系

1）入职3个月以上：业绩平衡点为低值（如20万/月），主要关注过程考核指标，比如访问量，跟踪量，考核分值等，设置小额奖励

2）入职6个月以上：业绩平衡点为中值（如40万每月），主要关注效果性指标，比如毛利，回款，培训考核等，奖励力度偏中间值。

3）入职一年以上：业绩平衡点为常规值，比如说可以设置50万元每月，主要关注毛利，回款，培训考核等，奖励制度为常规值

4）高级业务员：一年平均业绩达到500万以上，第二年就可升级为高级业务员，薪酬可增加20%-30%，设置高值奖励制度

二、建立业务经理晋升机制和年终奖分配机制

高级业务员可以升级为业务经理，业务经理则对其下属采用不同的业绩平衡点，等级薪酬也将进一步提高

1）业务经理：年均业绩达到500万以上的业务员，均有机会成为业务经理

2）高级业务经理：一年团队人均业绩达到500万以上，不包含本人业绩，第二年晋升为高级经理，享受更高的提成分配

注释：这种方式是建立在提成的基础上的，年终奖时可以额外奖励优秀的员工。每年的奖励分三年发放到位，如果员工离职，则不再发放奖金

三、建立更高级的的合伙人制度

比如说，高级业务员，业务经理都可以有机会成为内部合伙人，一起分享企业利润红利

个人建议：

可以先做三到五年的合伙人模式，再做股权激励最好。合伙人就是员工自掏腰包入股，但是不拥有公司股份，并且合伙人也不享受剩余价值，而是分享增值部分的剩余价值。我们只需要匹配好企业的分配率、员工的回报率就好了，说现实的一点，只要比员工把钱放在银行的利润高，那就可以。

合伙人模式分两种

1.公司合伙人：作为合伙人分享整个公司的经营成果

2.项目合伙人：只参与具体的项目的利润分成与责任承担

没有利益的趋同，就没有思维的统一！！别因为工资设计的不合理，而丧失员工心甘情愿为你拼命的机会，这是最不划算的投入成本！